家樂福 的“Easy”邏輯
距離 家樂福 在質(zhì)疑聲中開設(shè)第一家便利店超市“Easy 家樂福 ”已經(jīng)過去兩年多。6月28日，“Easy 家樂福 ”第一次走出上海，第30家店落戶無錫。
兩年多的時(shí)間開設(shè)30家門店，這個(gè)速度在業(yè)內(nèi)而言并不快。
“未來我們有更多類型區(qū)域需要覆蓋，相應(yīng)會布局不同類型的門店。我們希望能在全速開店之前了解市場情況、做盡量多的嘗試。而且除此之外，我們希望能在全速開店之前確保我們的物流及其他方面做好準(zhǔn)備。”
“Easy 家樂福 ”總經(jīng)理杜立偉的闡述并不囿于數(shù)字化的目標(biāo)。他是 家樂福 中國的一員老將，擁有二十多年零售經(jīng)驗(yàn)，在過去十年間成功將 家樂福 大賣場推向全國，也同樣經(jīng)歷了商超在中國黃金十年后的低迷期，并從2014年開始負(fù)責(zé)拓展和建立全新業(yè)態(tài)。
在上海開展29家門店之后選擇無錫繼續(xù)拓展，很重要的一個(gè)原因是由于 家樂福 物流中心昆山大倉的存在。昆山大倉位于上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。與此同時(shí)， 家樂福 在這兩個(gè)地區(qū)也擁有不錯(cuò)的口碑，這一點(diǎn)能讓“Easy 家樂福 ”更快取得認(rèn)可。
在零售行業(yè)整體低迷的形勢中，便利店行業(yè)保持著較高的發(fā)展速度，是零售業(yè)中增長速度最快的業(yè)態(tài)之一。正是如此，“無處安放”的零售從業(yè)者紛紛投身其中。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2016年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年的中國便利店仍然保持的較高的發(fā)展速度。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，便利店增長率超過20%的城市占到所調(diào)查城市總數(shù)的47.5%。
“現(xiàn)在確實(shí)有非常多的入局者。”杜立偉說，從他在上海的辦公室窗戶望出去，目之所及每一個(gè)社區(qū)內(nèi)都開了便利店，“如果喜歡挑戰(zhàn)，這是一個(gè)很好的位置。但我也很享受。”
從0到1
在2004年的時(shí)候整個(gè)零售行業(yè)有近30%的增長，但自2010年開始，“增速為歷史最低”的字眼頻頻出現(xiàn)在各大報(bào)告的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析中，中國實(shí)體零售行業(yè)的黃金時(shí)代已經(jīng)一去不返。 家樂福 在中國享受了時(shí)代的增長紅利之后也無可避免的隨著大勢落入持續(xù)的低迷中。
在2014年末的節(jié)點(diǎn)上， 家樂福 的日子并不好過，在當(dāng)時(shí)KantarRe-tail對未來五年中國零售業(yè)預(yù)測中， 家樂福 排位持續(xù)下滑，甚至位于永輝超市、屈臣氏之后。
“如何改變困頓的現(xiàn)狀？”進(jìn)入中國市場二十年間因鮮有變革而飽受詬病， 家樂福 站在分岔路口，決定變革。“Easy 家樂福 ”應(yīng)運(yùn)而生。面積400平米， 家樂福 在中國二十年來第一次布局便利店業(yè)態(tài)“Easy 家樂福 ”，看起來更像是一個(gè)大賣場的縮小版——這是當(dāng)時(shí)第一家店開出時(shí)多數(shù)人的印象。
位于上海閔行區(qū)黃樺路上的第一家“Easy 家樂福 ”，暖色系的時(shí)尚裝修風(fēng)格與周圍密集的小店、老舊的社區(qū)對比明顯。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區(qū)店，此外店內(nèi)擺放了一排機(jī)器提供證件快照、取款、繳費(fèi)還款業(yè)務(wù)。
不止于便利店功能，而成為內(nèi)容更豐富的“便利超市”，這是 家樂福 的大膽嘗試，也受益于 家樂福 在全球多業(yè)態(tài)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。“2014年的時(shí)候我們相當(dāng)肯定消費(fèi)者習(xí)慣在改變，愿意接受一些新型的消費(fèi)方式。”杜立偉說， 家樂福 當(dāng)時(shí)在歐洲以及其他國家已經(jīng)布局了便利業(yè)態(tài)。
“我們有在上海進(jìn)行了一些客戶調(diào)研，當(dāng)時(shí)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，滿足消費(fèi)者需求的可能不只是單一的便利店，更像是一個(gè)便利超市——覆蓋消費(fèi)者未來兩天需求，既有即食類食品，也提供一部分可以作為接下來幾天做飯的原材料。”
杜立偉說，目前“Easy 家樂福 ”的消費(fèi)者通常會在早上買個(gè)咖啡或者包子作為早餐，中午會買便當(dāng)盒飯飲料，下班后買原材料回家做晚飯。
“Easy 家樂福 ”的經(jīng)營品種逾4000種，較其他便利店更具社區(qū)屬性，與此同時(shí)300平米-400平米的門店面積也更為寬敞。“我們希望給消費(fèi)者在普通便利店不一樣的舒適購物環(huán)境，比如提供免費(fèi)WiFi、充電線、背景音樂，讓顧客可以在購物之余選擇在這里休息。”
杜立偉對便利業(yè)態(tài)的運(yùn)營融合了他在零售業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)。盡管便利業(yè)態(tài)高速增長不同于零售行業(yè)整體低迷，但“提升線下體驗(yàn)”這一良方對于便利業(yè)態(tài)同樣有效——以“路過人群”維持生意的便利業(yè)態(tài)如果更吸引人停留，顯然不是件壞事。
即便比同行面積更大，但相比超市又“迷你”得多。“盡量選擇顧客非常需要的日常產(chǎn)品，選擇的方法是從橫向滿足不同顧客的需求，而不是像從縱向上尋找顧客需求。”
杜立偉舉例說，比如巧克力商品會提供幾個(gè)品牌，而不是引入所有品牌的產(chǎn)品，這就要求品類選擇非常精確，同時(shí)對庫存和下訂單方面會有非常高的要求，對于消費(fèi)者而言，就是是否能快速找到他需要的東西。
家樂福 的變革
“Easy 家樂福 ”的誕生源于 家樂福 集團(tuán)的全面調(diào)整。
不止于新業(yè)態(tài)的嘗試， 家樂福 在當(dāng)時(shí)的節(jié)點(diǎn)上也籌備大動(dòng)作——經(jīng)過兩年的調(diào)研規(guī)劃和數(shù)月的磨合，2015年4月 家樂福 實(shí)施了新的組織架構(gòu)，這是其進(jìn)入中國二十年以來最大的架構(gòu)調(diào)整。
此前二十年間， 家樂福 在中國市場經(jīng)歷了單店“分權(quán)”到24個(gè)城市采購中心(CCU)的采購配送網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，而自此之后通過將全國分散在各個(gè)城市的采購和配送合并為六個(gè)大區(qū)商品采購中心進(jìn)而協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。“
兩年前，我們成立了一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)，就整個(gè)思路進(jìn)行了仔細(xì)的研討。2014年6月份，我們在江蘇的昆山開設(shè)了首個(gè) 家樂福 大的現(xiàn)代的配送中心，這家物流配送中心可以覆蓋 家樂福 華東區(qū)所有的60家大賣場門店。” 家樂福 中國區(qū)CEO唐嘉年在當(dāng)時(shí)的專訪中告訴記者。
“為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，未來 家樂福 會在更多城市開設(shè)更多新的大賣場以及‘鄰家業(yè)態(tài)’(“Easy 家樂福 ”)，我們要改善整個(gè)的運(yùn)營以及我們的電商等等。”唐嘉年說，這一切都需要一個(gè)很大、很現(xiàn)代化的物流體系進(jìn)行支撐。“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)發(fā)展和開展新項(xiàng)目的關(guān)鍵和支柱。
新的架構(gòu)可以非常有效的維持本地化的思路，通過六大中心，每個(gè)大的區(qū)域商品采購中心有全部的權(quán)限與當(dāng)?shù)氐氖〖壒?yīng)商進(jìn)行配合。”
唐嘉年說， 家樂福 舊有的區(qū)域總經(jīng)理崗位，一般來說平均管理10到12家大賣場門店，除此之外還要負(fù)責(zé)商品采購方面的管理，從新的架構(gòu)來看，以前的區(qū)域總經(jīng)理不再負(fù)責(zé)整個(gè)商品采購的環(huán)節(jié)，而將會有更多的時(shí)間放在門店的運(yùn)營上，這樣不僅可以提高整個(gè)門店的執(zhí)行效率，還可以通過集中采購實(shí)現(xiàn) 家樂福 整體的專業(yè)高效化協(xié)作。
在上海開了29家門店之后選擇無錫作為下一站，“Easy 家樂福 ”的拓展思路正是基于物流體系支撐。昆山大倉位于上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。
這種謹(jǐn)慎的開店思路導(dǎo)致相比行業(yè)速度而言，“Easy 家樂福 ”的擴(kuò)張步伐顯然不夠快。
“我們想對于目前經(jīng)營產(chǎn)品、形式做一些測試。比方說我們現(xiàn)在的門店其實(shí)是有兩種不同類型，一種辦公區(qū)為主，一種住宅區(qū)為主。同時(shí)我們還會在購物中心、交通樞紐、大學(xué)周圍等不同區(qū)域開設(shè)不同類型的門店，這些都需要做盡量多的嘗試、了解市場情況。”杜立偉坦言必須保證門店準(zhǔn)備好才能支持全速開店，此外全力開店之前必須確保物流及其他方面做好準(zhǔn)備。
在 家樂福 的十年間，杜立偉曾推動(dòng) 家樂福 超市品牌在全國擴(kuò)張，但這些經(jīng)驗(yàn)并不適用新業(yè)態(tài)的拓展。“沒有一樣是相同的。”
杜立偉坦言便利店業(yè)態(tài)是全新的嘗試，“很大一個(gè)不同的地方是，商超有很強(qiáng)大的吸引力吸引顧客甚至從比較遠(yuǎn)的地方來購物，但便利業(yè)態(tài)覆蓋范圍非常有限，很多時(shí)候是吸引過路的客人，不能讓人從很遠(yuǎn)的地方專門過來。”
“當(dāng)然需要在促銷價(jià)格方面需要做的非常到位，但作為便利業(yè)態(tài)更講究以服務(wù)和環(huán)境來吸引顧客，這是兩個(gè)完全不同的購物方式。”杜立偉說，但“保持好奇心，以及對業(yè)態(tài)有常識”是從事零售行業(yè)任何業(yè)態(tài)都相通的。
在運(yùn)行兩年的時(shí)候， 家樂福 (中國)超市投資有限公司于2016年11月份注冊成立，法人代表和總經(jīng)理都是杜立偉，這個(gè)舉措一度被解讀為加速擴(kuò)張的信號。
而事實(shí)上，這一“獨(dú)立”在管理職能上的影響更多一些， 家樂福 方面稱組織架構(gòu)的相對扁平化更便于便利店業(yè)態(tài)的管理操作。
紅海競爭
十幾年之前， 家樂福 先后將旗下折扣超市“迪亞天天”和生鮮超市“冠軍超市”引入中國進(jìn)行本地化經(jīng)營。但僅試水兩年后冠軍超市就撤出北京市場，迪亞天天業(yè)務(wù)也在2011年被 家樂福 剝離。
時(shí)隔僅三年， 家樂福 就在中國以親力親為的姿態(tài)重啟便利店業(yè)態(tài)。
在“Easy 家樂福 ”選擇落地上海之前，這里就已經(jīng)是中國便利店業(yè)態(tài)發(fā)展最成熟的地區(qū)。2013年上海便利店數(shù)量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時(shí)上海便利店的數(shù)量呈-5%的負(fù)增長狀態(tài)。
而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業(yè)早已站穩(wěn)腳并具備不同特色，經(jīng)營模式成熟還累積了大量用戶數(shù)據(jù)。相比之下，“Easy 家樂福 ”面臨的競爭可想而知。
不僅要從眾多便利店品牌中突出重圍，近兩年電商與實(shí)體零售商超的結(jié)合越來越緊密。永輝和京東達(dá)成合作之后動(dòng)作頻頻，并且在上海實(shí)驗(yàn)半年社區(qū)店模式之后快速進(jìn)入北京;在華東地區(qū)阿里巴巴也聯(lián)合線下零售巨頭百聯(lián)集團(tuán)試水多項(xiàng)嘗試，從系統(tǒng)、物流、大數(shù)據(jù)多方面合作到新業(yè)態(tài)的嘗試都在計(jì)劃之中。
“確實(shí)現(xiàn)在有非常多的入局者，對于‘Easy 家樂福 ’，我們也在做更多嘗試，包括O2O、會員系統(tǒng)，以及更更多資源開展一些合作。”
杜立偉說，目前行業(yè)比較流行的O2O模式以及其他競爭者正在做的執(zhí)行戰(zhàn)略經(jīng)常以燒錢的方法獲得市場占有率，“如何能找到可持續(xù)盈利的模式是關(guān)鍵點(diǎn)，如此才能長期把品牌運(yùn)作下去。”
“商超跟便利業(yè)態(tài)并不是沖突、抵制，而是互相彌補(bǔ)，通過不同渠道來滿足消費(fèi)者去求。”杜立偉舉例說， 家樂福 上海古北店是在其中國業(yè)績領(lǐng)先的門店，很多消費(fèi)者會選擇周末去古北商超，同樣也會在工作日的時(shí)候在“Easy 家樂福 ”持續(xù)消費(fèi)，同時(shí)選擇聽過 家樂福 的電商買一些比較重的東西，“ 家樂福 在全球都是執(zhí)行多渠道、多業(yè)態(tài)發(fā)展的策略，通過特大型賣場、大型賣場、便利店以及電商的多渠道為消費(fèi)者提供 家樂福 不同品質(zhì)的產(chǎn)品。”
在杜立偉看來， 家樂福 通過多渠道——既有商超又有便利業(yè)態(tài)的模式獲取市場占有率，這與單一模式、單一業(yè)態(tài)相比更有優(yōu)勢。“現(xiàn)在這個(gè)階段非常有趣。”杜立偉說，雖然競爭者眾多，但很多模式仍在磨合階段，只有可持續(xù)盈利的模式才能生存下去。
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