“企業(yè)存在的意義是什么？”在4月11日舉辦的聯(lián)商網(wǎng)大會上，大潤發(fā)中國區(qū)董事長黃明端一上臺就拋出這樣一個形而上的命題。接著，黃明端引用管理大師德魯克的話：沒有顧客，就沒有企業(yè)。
作為行業(yè)交流大會，參會者最想知道的是大潤發(fā)如何在短短幾年內(nèi)超過沃爾瑪、家樂福成為行業(yè)老大的，希望能夠分享到一些“干貨”。沒想到黃明端一上來就大談顧客，在一些聽眾看來，多少有些空洞。但《第三只眼看零售》認(rèn)為，正所謂大巧若拙，黃明端分享的，正是零售業(yè)本質(zhì)——以顧客為核心，而這也是互聯(lián)網(wǎng)思維的精神要義。
但凡偉大的零售商，沒有不把顧客需求放在第一位的：沃爾瑪規(guī)定了員工面對消費(fèi)者三米遠(yuǎn)就要面帶笑容，從而有了著名的沃爾瑪微笑;日本伊藤洋華堂考核門店的第一指標(biāo)居然不是銷售額和利潤而是來客數(shù)。
作為零售業(yè)近年來崛起的一匹黑馬，大潤發(fā)之前一直在二、三線市場默默布局。2010年5月，大潤發(fā)挺進(jìn)北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業(yè)。而在之前的2009年，大潤發(fā)以404億元的銷售額首次超越家樂福，成為業(yè)界老大，業(yè)界這才意識到，一個強(qiáng)有力的競爭對手橫空出世。
時間退回到1997年，當(dāng)時大潤發(fā)還只是一個在臺灣桃園縣平鎮(zhèn)市起家的雜貨店，大潤發(fā)第一家門店的就開在母公司潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。而當(dāng)時的黃明端也并非從事零售業(yè)，而是潤泰紡織的總經(jīng)理。
大潤發(fā)是如何從當(dāng)初的一個舊廠房發(fā)展到連鎖業(yè)巨頭?除了黃明端講的服務(wù)顧客“道”的層面之外，還有哪些“術(shù)”層面的技巧?筆者為你獨(dú)家解讀。
秘訣一：做好選址，開出一家成功一家
業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址?？梢娺x址對門店的銷售額起到至關(guān)重要的作用。
大潤發(fā)的選址理念：謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發(fā)董事長助理洪萬康說。謹(jǐn)慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經(jīng)營下去，不輕言放棄。
事實(shí)上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時候有一項“免責(zé)退出”條款，即無論租期多長，如果經(jīng)營不善，商戶可以提前幾個月通知業(yè)主，選擇適當(dāng)?shù)臅r間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，洪認(rèn)為，可以對門店進(jìn)行調(diào)整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。“至今為止，大潤發(fā)沒有關(guān)閉過一家門店”，洪萬康說。
為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研。一個真實(shí)的例子是，為了東北某個門店選址，大潤發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r才最后拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤發(fā)的總裁離開當(dāng)?shù)匾院螽?dāng)?shù)氐膯T工才聽說。由此，大潤發(fā)可以在網(wǎng)點(diǎn)剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎(chǔ)——他們的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平/租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。
秘訣二：妙用商品比價策略，打造價格形象
在大潤發(fā)民族園店長辦公室墻壁上掛著一張“特殊”的北京市地圖，該地圖詳細(xì)地標(biāo)記著北京各個居民區(qū)的人口數(shù)，以及周邊其他超市的地理位置。
這便是店長劉正誠的作戰(zhàn)地圖。劉正誠手下有一支由六、七人組成的“突擊隊”，他們主要負(fù)責(zé)調(diào)查周邊競爭對手的商品價格和組合。“我們會抽出顧客日常需要的商品，在商圈周邊的大賣場進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對我們的商品價格進(jìn)行調(diào)整，確保要低于競爭對手”，劉正誠表示。
據(jù)了解，大賣場數(shù)萬種商品中間，有一些日用消費(fèi)品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由于消費(fèi)者對這些商品反復(fù)購買、使用，因此特別在意其零售價格。為了吸引消費(fèi)者，大賣場對于此類商品低價甚至貼錢銷售，從而給消費(fèi)者造成物美價廉的印象。超市有意識地把此類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導(dǎo)消費(fèi)者購買主要商品后，繼續(xù)大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。
這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用，但大潤發(fā)卻能脫穎而出，超越對手。對此，桂碧園超市運(yùn)營總監(jiān)熊杰認(rèn)為，大潤發(fā)巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪?shù)恼娓偁?，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費(fèi)者。“以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發(fā)可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發(fā)選擇的其他品牌可能只需要29元”，零售專家熊杰認(rèn)為。
秘訣三：挖掘團(tuán)隊潛力，開出“歷史上最好的門店”
除了商品價格形象之外，大潤發(fā)的內(nèi)部機(jī)制使其每一家新門店都要成為“歷史上最好的門店”，從而創(chuàng)下了“開一家店，成功一家”的記錄。在大潤發(fā)內(nèi)部，有這樣一個規(guī)定：“每開一家新店成大潤發(fā)有史以來最好的門店，門店團(tuán)隊要達(dá)到100分”。
事實(shí)上，由于門店大小不一樣，所處的商圈環(huán)境不同，如果單純從銷售額來考核，門店是否達(dá)到了100分，是無法統(tǒng)計的。
那么大潤發(fā)的100分是什么含義呢?其真正的內(nèi)涵是指這家店無論換了大潤發(fā)的哪個團(tuán)隊來開，都很難比現(xiàn)在這個團(tuán)隊做得更好的了，這也就意味著現(xiàn)在這個團(tuán)隊已經(jīng)能夠?qū)⒋鬂櫚l(fā)截止這家店開張前的所有的企業(yè)內(nèi)沉淀下來的賣場經(jīng)營的智慧都融入到這家新店的運(yùn)作中去了。
為了確保這一點(diǎn)，大潤發(fā)會派公司最有經(jīng)驗的店長去組建團(tuán)隊，這些店長帶領(lǐng)的是非常有經(jīng)驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運(yùn)作水平一開始就處在一個很高的水平上。例如，大潤發(fā)民族園店店長劉正誠曾經(jīng)在杭州的蕭山店當(dāng)過店長。
對此，上海益尚咨詢總經(jīng)理胡春才認(rèn)為，這要?dú)w功于大潤發(fā)良好的內(nèi)部交流機(jī)制。“大潤發(fā)每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進(jìn)行充分的溝通，直到達(dá)成一致的共識了才會行動，其實(shí)這種溝通就是商品部所追求的規(guī)模效應(yīng)與門店所追求的靈活性之間達(dá)到合理的平衡，”胡春才對筆者表示。
秘訣四：提升來客數(shù)，造就傲人業(yè)績
“我現(xiàn)在最關(guān)心的是來客數(shù)”。作為北京的首家門店店長，劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠的指標(biāo)并非銷售業(yè)績，而是顧客服務(wù)，顧客服務(wù)量化之后的體現(xiàn)，就是來客數(shù)。
其實(shí)，劉正誠的算盤是這樣打的：銷售額=客單價x來客數(shù)。劉自信通過商品的陳列、動線設(shè)計、營銷手段等提高客單價，只要改進(jìn)來客數(shù)，他便有把握創(chuàng)造高額銷售業(yè)績。
因此顧客服務(wù)是劉正誠時常掛在嘴邊的。在大潤發(fā)賣場門口，設(shè)有專門的迎賓員招呼消費(fèi)者;劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當(dāng)消費(fèi)者找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置;此外，為了減少客人排隊等待的時間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠安排人手幫客人打包、稱重。
事實(shí)上，整個大潤發(fā)都將顧客服務(wù)提高到了相當(dāng)重要的位置。大潤發(fā)在自己的門店設(shè)立飲水機(jī)，這在高端的百貨店里面也是不多見的;與同類超市相比，大潤發(fā)的免費(fèi)購物班車也是數(shù)量最多的，在服務(wù)臺，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發(fā)的班車路線;為了讓賣場清潔后立即能立即干燥，以免消費(fèi)者不小心滑到，大潤發(fā)配置了全自動的拖地機(jī)。據(jù)了解，一臺這樣的機(jī)器要數(shù)千元。
筆者認(rèn)為，大潤發(fā)的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來客數(shù)提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎好不關(guān)心門店業(yè)績，但實(shí)際的效果是極大提升了門店業(yè)績，值得本土零售商借鑒。
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