曾在去年11月以2億元買入中百集團(tuán)4.99%股份的永輝超市，再次出手增持，其持股比例已達(dá)到5%的舉牌線。

永輝超市是近年中國零售業(yè)的一匹黑馬。今年43歲的張軒松，正是永輝的創(chuàng)始人，2013年福布斯榜顯示，他的身家為39.7億。

永輝超市1995年在福州起步，最早只是一間微利超市。在1999年左右，沃爾瑪、麥德龍以及家樂福先后進(jìn)入福建市場，國內(nèi)一些知名零售企業(yè)也曾在福建省安營扎寨，但張軒松憑借一手打造的永輝模式——以生鮮帶動服裝、日用快速消費品，開拓出了“新藍(lán)海”，成功突圍。

2010年，永輝上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”。張軒松帶領(lǐng)著團(tuán)隊走出福州，攻占全國市場。2014年，永輝全國門店數(shù)量將超過250家，收入將接近500億。

高中退學(xué)闖商海　“方便實惠”成營銷法寶

張軒松的故事始于1990年。那年，他19歲，高中還沒畢業(yè)就退學(xué)了，一個猛子扎進(jìn)商海。

他的第一次創(chuàng)業(yè)項目選擇了賣啤酒。當(dāng)時，福州啤酒批發(fā)市場還沒有成形，“這就是機(jī)會。”他和合伙人提出送貨上門、服務(wù)到家的口號，雖然如今這已是再平常不過的營銷手段，可在當(dāng)時還沒有其他人這么做。

就這樣，張軒松在啤酒批發(fā)市場站穩(wěn)了腳跟。緊接著，他沿著啤酒批發(fā)這根“鏈條”進(jìn)入啤酒生產(chǎn)領(lǐng)域。隨后，他在福州一個小區(qū)內(nèi)開了第一家食品雜貨店，實際上，這就是福州超市業(yè)態(tài)的雛形。

那時，張軒松并未預(yù)想到，有一天超市會如此大行其道，但他只認(rèn)了一個經(jīng)商之道：經(jīng)濟(jì)實惠，方便百姓。

今天的永輝生鮮超市能夠成功，同樣體現(xiàn)著這一基本的指導(dǎo)思想。

當(dāng)時，張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略，“一瓶可口可樂別人賣3塊錢，我們只賣2.3-2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當(dāng)然很好”。

“天天平價”的經(jīng)營理念，從這里開始成了張軒松經(jīng)營超市的樣板口號。

如果當(dāng)時的張軒松能夠一直沿著這條路走下去，他的光輝歲月也許會來得更早一些，當(dāng)然，也有可能倒在瘋狂擴(kuò)張的道路上。但，他的命運在這里轉(zhuǎn)了一個彎。

1996年，張軒松把寶押在了啤酒的生產(chǎn)上。

關(guān)于這場并不成功的押寶游戲，張軒松的總結(jié)是:“很多東西考慮得都不周全，而且心急得很，只想著一下子賺到一兩千萬，想著一夜暴富。”結(jié)果，他摔了一個大跟頭，虧掉了好幾百萬，如果沒有海外親戚相助的話，已粗具規(guī)模的永輝超市差點就要拱手讓人。

改變中找到生機(jī)　首創(chuàng)生鮮食品超市“突圍”

不過，這次押寶游戲也帶給張軒松很多有價值的東西，當(dāng)他在2002年1月親眼目睹了競爭對手華榕的倒閉時，感觸特別深刻。

事實上，永輝和華榕之間的競爭從不曾平息過。永輝比華榕更早進(jìn)入超市業(yè)態(tài)，不過，華榕步子邁得較快，搞連鎖加盟、跨地區(qū)、跨行業(yè)等。而永輝最早做社區(qū)店，步子不是很快，但是很扎實。

要想在商海里撲騰，速度只是其次，關(guān)鍵在于耐力。就在華榕倒閉、本土超市行業(yè)風(fēng)雨飄搖之際，張軒松開始了擴(kuò)張的勢頭。這種反其道而行之的舉動，再次顯示出張軒松精明之處：既營造了永輝鼎沸的人氣，又乘勢占領(lǐng)了華榕退出后留下的市場空白。

不過，張軒松沒敢有半點松懈，早在華榕倒閉之前，眾多洋超市搶灘福州市場，他已經(jīng)“嗅”到了危險的氣息，決定在改變中找到生機(jī)。

2000年7月。永輝第10家超市，也是福州第一家專業(yè)化“生鮮食品超市”開業(yè)。永輝率先開創(chuàng)了以新業(yè)態(tài)經(jīng)營農(nóng)貿(mào)超市的模式。這只是一次嘗試，卻也是永輝真正崛起的開始。

永輝首創(chuàng)的“生鮮食品超市”的業(yè)態(tài)模式，避開了與洋超市在日用百貨領(lǐng)域的熱點競爭，積極搶占洋超市的空白點，規(guī)模定位在中型，商品定位以農(nóng)副商品為主;購買力定位在中低層次，目標(biāo)鎖定家庭主婦。“超市光大沒用，必須實惠實用，這是一片很大的市場。”張軒松說，“而且中國的農(nóng)副產(chǎn)品還是零散性的，永輝可以充分發(fā)揮自己的本土優(yōu)勢。”

在這一塊市場，永輝成功地避開了和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。

生的不碰熟的不放　20年專注打造零售帝國

有人說，看起來痞的人，腦子都很好用。

高中沒畢業(yè)的張軒松確實有其不簡單的地方。他目光敏銳，敢于做第一個“吃螃蟹”的人。他的第一桶金來自東百和閩福發(fā)的權(quán)證。

他也把“不當(dāng)先驅(qū)就當(dāng)先烈”的勇氣和敏銳的判斷，移植到了永輝生鮮超市，他也因此成為“超市之王”。

在老家坐穩(wěn)了位置，張軒松又思考著如何“走出福州”。2004月10月，重慶第一家永輝超市開業(yè)，并一炮走紅。這年年底，永輝集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到20億元，首次進(jìn)入全國超市零售業(yè)百強(qiáng)之列。

2010年，永輝超市上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”。張軒松立意打造的零售帝國赫然成形。2012年第一季度，在國內(nèi)A股上市的永輝超市收入62億，但受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，凈利潤卻比上一季度降低25%。

在張軒松看來，市場波動永遠(yuǎn)都在，但如果專注于核心業(yè)務(wù)，并在行業(yè)內(nèi)建立優(yōu)勢，抗風(fēng)險能力會強(qiáng)于多元經(jīng)營企業(yè)，“當(dāng)波動來臨，垮掉的都是多元化經(jīng)營的企業(yè)，而且正是因為市場波動，才促進(jìn)了專業(yè)化公司的快速成長”。

在張軒松看來，永輝超市的核心業(yè)務(wù)是“快速消費品”，包括三大部分：生鮮類、服裝鞋帽、食品用品。尤其是生鮮，這是永輝超市差異化競爭的最重要優(yōu)勢。通過縮短生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈以及精細(xì)化管理，生鮮業(yè)務(wù)為永輝貢獻(xiàn)了16%的毛利率，而行業(yè)平均僅為6%。

最近幾年，張軒松也有過糾結(jié)的時刻，比如要不要去做金融?或者進(jìn)入物流、農(nóng)業(yè)?但他還是放棄了。

他敬仰德國企業(yè)，專注于自己的核心業(yè)務(wù)，做百年老店，而中國企業(yè)卻往往走向多元。中國30年的快速發(fā)展，為企業(yè)家造就了很多機(jī)會，尤其當(dāng)品牌、價值、資本突顯后，誘惑更多。

“當(dāng)一個企業(yè)家在很短的時間內(nèi)獲得巨額財富，摧毀的是他堅持做百年老店的信心與信念。”張軒松希望可以做中國的百年老店。

實際上永輝在發(fā)展過程中也犯過錯，比如想當(dāng)二房東，開網(wǎng)吧，但結(jié)局卻是失敗。這些經(jīng)歷讓張軒松牢記父親的教誨：“生的不去碰，熟的不要放。”

語錄

在跑步的時候，如果體力很好，跑得很順暢，就快跑一點，覺得累的時候就歇一歇。過快一定會透支體力，不管做人做事都要把握一個度的問題，做企業(yè)也一樣。

實用主義

毫無疑問，張軒松是有野心的人。野心是一個商人表演精明的最終目標(biāo)。張軒松的精明表現(xiàn)于他的“實用主義”。

永輝的員工多數(shù)只有初中文化。對此，張軒松有自己的理解:“我們現(xiàn)在做的是生鮮，如果都請大學(xué)生，你叫他們?nèi)グ崾卟苏呆~腥，會呆多久?你的工資成本要投入多少?”他毫不諱言永輝的最大憂患就是管理。他現(xiàn)在也在努力完善永輝的網(wǎng)絡(luò)化管理，也在嘗試運用期權(quán)激勵機(jī)制留住人才，讓永輝和現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)則接軌。

至于永輝還能走多遠(yuǎn)，他指了指書架上擺著的《大敗局》，“它的姊妹書叫《大變局》，永輝也正在變化中前進(jìn)。不怕沒有機(jī)會，就怕你太急。”

兄弟齊心

當(dāng)張軒松談起創(chuàng)業(yè)歷程，他總是會感謝一個人，那就是哥哥張軒寧，現(xiàn)任永輝超市CEO，直接控制永輝超市16.28%的股份，是永輝超市第二大股東。

早在從事啤酒批發(fā)銷售時，張軒松和哥哥張軒寧就在一起，后來再一起創(chuàng)立永輝超市，兄弟倆書寫了一段輝煌的家族創(chuàng)業(yè)史。

張軒寧為人卻十分低調(diào)，對社交也不感興趣，更樂于埋頭干事。盡管在永輝集團(tuán)，他的股份與其弟弟差不多，但他卻不止一次地說他是給弟弟“打工的”。低調(diào)的張軒寧無疑是張軒松事業(yè)發(fā)展的得力助手，而其謙虛謹(jǐn)慎的性格，也降低了家族財富紛爭的風(fēng)險。

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本文來源： 永輝張軒松：實用主義煉就“超市之王”