身為企業負責人，往往每年發完年終獎金就開始發愁，不知道今年又看到誰辭職。特別是公司著重培養的、自己非常看好的員工辭職，尤其讓企業家們感到傷心。甚至有老板放出話來，請想要走的人提前表態，工資照拿、獎金照發，讓公司有充裕的時間找人替補，避免人力資源青黃不接。現在的公司特別講究團隊合作，因此，跳槽往往會是一個小組、一群工程技術人員甚至是公司的主要經理人員集體出走，這種情況造成的影響極大。整批人馬一旦離開，新的員工在短期內很難接上手，公司的正常運作勢必會受到嚴重影響。
從員工的角度來看，員工離職的原因主要有以下幾點：薪水待遇不盡人意，工作缺乏挑戰性，沒有成就感，認為在企業里，不能達到自身能力的提高。并且很多員工有“寧為雞頭，不為牛后”的心理，往往習慣于自己當家作主，特別是一些自信有較高的能力、較豐富的經驗，有獨立 創業 的基本條件的技術人才或經理人員。他們觀察到企業的豐厚利潤，也會促使他們離職 創業 。
從企業組織的角度來看，由于關系取向導致民營企業的企業家對企業成員有內外有別的利益分配。這種因為缺乏“身份條件”而造成的工資待遇、權力與機遇等方面的差異，會導致有能力的員工離職，如果企業家的家族心態及管理風格不能包容這些外部人才，就很可能導致很多企業中堅成員的流失。
從當前民營企業的現實發展來看，很多企業往往發展到了一定階段后就很難發展甚至落入“中型企業的死亡陷阱”。從表面上來看，技術、市場及財務等問題是導致擴大企業失敗的原因，但從深層次的觀點來探究，我們會發現，這些企業在持續成長的過程中超過了企業主（及其家族成員）決策能力所能夠控制的范圍，但是由于家族觀念或社會信用資源稀缺的束縛，導致原企業不能夠真正地任用外部專業人才來進行管理，轉入完全意義上的職業經理管理的企業，從而導致了企業的衰敗。
企業外部人才的流失，不僅使企業組織實體在結構上會出現中空的結構，造成經營經驗不能夠積累，組織成長受到抑制。而且，企業內部人才創辦的新企業往往會對原企業形成強有力的競爭。他們往往熟悉原企業的產品類型、企業的運作方式、銷售渠道以及原企業的優勢與劣勢，他們所擁有的技術資源以及關系資源常常會使新企業比原企業具有更多的競爭優勢。
人才的流失對原企業有非常大的破壞作用，不僅僅體現在加劇行業競爭、使企業利潤降低等方面，更重要的是加劇了原企業內部的惡性循環：越多的企業員工離職建立新企業，就使得企業老板越不會信任外部專業人才，從而使更多的企業員工離開企業，原企業就更加得不到發展，勢必落入“家族陷阱”之中，付出慘重的代價。
五管齊下留住人才
人才是企業最重要的資產。如何善用人才、留住人才為公司效力呢？加薪已經不能滿足現代人對工作的要求，恐怕得制定一套完整的規劃方案，不僅要留住員工的人，更要留住他們的心。
——加強員工待遇與福利
員工在衡量是否跳槽的時候，在很多情況下，首先會考慮公司的福利與待遇問題。所謂“福利”，實際上包括的范圍很廣，例如員工的醫療保險、帶薪的休假、家屬的安置等方面。這種公司為員工提供的一系列福利在國外被稱為套式福利（Package Compansation）。
——訓練與潛能開發
除了薪水福利之外，員工們通常還會考慮自己能力的提高、自己在公司內部的前途問題。因此，應該為員工提供提高專業技能的機會，暢通技術經驗交流，定期或者不定期地舉辦各種訓練、講座或會議。能夠作為代表參加的員工，心里一定會充滿喜悅，認為公司不但肯定自己的能力，而且也可以作為一項很重要的經歷，對于有抱負的企業員工而言，這比實際的金錢酬勞更有吸引力。除了短時間的培訓外，有些企業獎勵員工繼續深造，對于在職進修高等教育的員工，給予補助學費或者停職留薪，甚至帶職帶薪。
從企業的角度來看，人才是公司的骨干，只有肯對人投資，企業才能突破現狀，順利成長。但是企業培訓人才要有一個前提，即企業的決策者要把培訓的內容與企業的實際需求與外部環境的變化結合起來，適時地變化培訓的內容，以保證培訓的結果最符合企業的需要，并且可以兼顧員工的成長。
但企業培訓的風險在于訓練后的考核過程。當企業用去大量的金錢與時間進行人才的培養，卻沒有仔細地審查其效果如何，就可能很容易地流落到為了訓練而訓練的地步，企業的需求并沒有得到滿足，員工的能力也沒有得到增加，訓練也就失去了原有的意義。
但是經理們常常抱怨的是，在成功的訓練出優秀員工，正期待他們為企業做貢獻的時候，同行業的競爭對手不費吹灰之力就將專業人才高薪挖走，這樣一來，好不容易才培養出來的企業人才便落入了競爭者手中。所以，將有潛力的新秀或者資深的優秀經理留住，以便保持企業的競爭力，是管理者們的另一門必修課。
——暢通升職渠道，充分授權
國內大多數中小企業仍是屬于家族企業，企業的決策權通常由家族成員把持，在企業規模較小，管理、技術人員主要由企業主的家族成員或者他們所信任的人組成的時候，問題很容易解決。但是當組織規模成長到必須引進家族外部的專業人士從事決策性工作的時候，由于這些專業人員相對于企業原有的管理階層而言，無法獲得足夠的、能夠使他們滿意的激勵，因而促使他們另謀他就或自創事業，造成原組織核心人才的流失。
埋沒優秀員工，是公司的損失，并且他們一旦跳槽到其他企業，為對手工作，又會產生競爭的壓力。因此，當企業發展到一定規模的時候，為了選拔后備干部，企業應該妥善規劃升職的通道，接納“外人”，真正地任用外部專業人才來進行管理，實現由企業主控制的家族式企業向職業經理型企業的轉型。并且組織結構如果能夠實現扁平化，則可以將權力分授給各個單位，隨時因為外界環境的變化而彈性地調整內部的策略，這不僅有益于公司發展，更使員工有實際參與經營、榮辱與共的心理。
權力與責任是一個問題的兩個方面，將權力下放，等于加強了員工的責任。換而言之，企業的老板不必老是抱怨員工現實、老想換工作、不夠忠心，如果肯信任部下，將權力授予他們，不難發現他們的工作表現不僅優秀，同時也會樂在其中。
——流暢的溝通渠道
在企業不斷擴充的同時，組織層級漸漸地復雜化，要使員工的意見能夠充分反映給管理階層知道，并不是一件容易的事情。企業出現問題很大部分原因就是由于信息失真或溝通不良，如果讓員工了解企業的實際情況和具體操作過程，就可以消除誤解、減少阻力。管理大師戴明(W. E .Deming)曾經采用過一種方法：
“每個星期五你到我們辦公室里來，都會看到我們公司的總經理或財務主管，拿著一個錫盒到處走來走去。盒子里面裝的是薪水支票。我要求高層主管這么做的原因是，當他們在發這些支票的時候，必須首先知道這個員工叫什么名字，才能順利地把所有的薪水發放完畢，通過這樣的方式，我們確保每個人，每星期都至少有一次向主管發問或是提出問題和建設性建議的機會。而且我們相信，我們成功的秘訣，在于將平凡的事做得不平凡地好。”
——參與式的決策過程與利益分享
在傳統的思維模式里，所謂“管理”就是通過部屬來完成工作。然而，隨著時代的進步，上述看法已經是相當落伍了。現代管理的新定義應該是：與部屬共同將事情做好！管理也是讓部屬決策的過程，不僅要肯定部屬的價值、承認部屬的貢獻，更重要的是，必須激發高昂的團隊精神。參與式管理的目標就是：如何使人人都能夠成為問題的解決者，而不是僅僅依賴少數熱心參與解決問題的人。每一個管理顧問對于參與式管理以及類似的管理問題，都有一套方法或者模式。使用一種經過測試或者標準化的模式，效益雖然可以達到保證，但是在使用的時候，組織必須確定：哪一種方式比較適合自己呢？必須使用一套適合自己的參與管理模式，否則公司難以維持長期的效益。
讓員工參與相關的決策過程，由眾人的意見凝聚而成的決議可以執行的更為徹底。并在執行績效提高之后，把所有得利潤的一部分分享給工作團隊，讓成員分享執行自己所制定的策略帶來的甜美果實。
公司要留住人才，必須以完善的福利措施，免除員工的后顧之憂；加強培訓，使員工與公司共同進步；暢通管理渠道，及時了解員工的想法與意見；并使員工參與經營，分享利潤。這樣才能使整個公司在和諧的氣氛下，共同為擴大利潤和市場份額奮斗，而不是消極的相互斗爭。
從員工的角度來看，員工離職的原因主要有以下幾點：薪水待遇不盡人意，工作缺乏挑戰性，沒有成就感，認為在企業里，不能達到自身能力的提高。并且很多員工有“寧為雞頭，不為牛后”的心理，往往習慣于自己當家作主，特別是一些自信有較高的能力、較豐富的經驗，有獨立 創業 的基本條件的技術人才或經理人員。他們觀察到企業的豐厚利潤，也會促使他們離職 創業 。
從企業組織的角度來看，由于關系取向導致民營企業的企業家對企業成員有內外有別的利益分配。這種因為缺乏“身份條件”而造成的工資待遇、權力與機遇等方面的差異，會導致有能力的員工離職，如果企業家的家族心態及管理風格不能包容這些外部人才，就很可能導致很多企業中堅成員的流失。
從當前民營企業的現實發展來看，很多企業往往發展到了一定階段后就很難發展甚至落入“中型企業的死亡陷阱”。從表面上來看，技術、市場及財務等問題是導致擴大企業失敗的原因，但從深層次的觀點來探究，我們會發現，這些企業在持續成長的過程中超過了企業主（及其家族成員）決策能力所能夠控制的范圍，但是由于家族觀念或社會信用資源稀缺的束縛，導致原企業不能夠真正地任用外部專業人才來進行管理，轉入完全意義上的職業經理管理的企業，從而導致了企業的衰敗。
企業外部人才的流失，不僅使企業組織實體在結構上會出現中空的結構，造成經營經驗不能夠積累，組織成長受到抑制。而且，企業內部人才創辦的新企業往往會對原企業形成強有力的競爭。他們往往熟悉原企業的產品類型、企業的運作方式、銷售渠道以及原企業的優勢與劣勢，他們所擁有的技術資源以及關系資源常常會使新企業比原企業具有更多的競爭優勢。
人才的流失對原企業有非常大的破壞作用，不僅僅體現在加劇行業競爭、使企業利潤降低等方面，更重要的是加劇了原企業內部的惡性循環：越多的企業員工離職建立新企業，就使得企業老板越不會信任外部專業人才，從而使更多的企業員工離開企業，原企業就更加得不到發展，勢必落入“家族陷阱”之中，付出慘重的代價。
五管齊下留住人才
人才是企業最重要的資產。如何善用人才、留住人才為公司效力呢？加薪已經不能滿足現代人對工作的要求，恐怕得制定一套完整的規劃方案，不僅要留住員工的人，更要留住他們的心。
——加強員工待遇與福利
員工在衡量是否跳槽的時候，在很多情況下，首先會考慮公司的福利與待遇問題。所謂“福利”，實際上包括的范圍很廣，例如員工的醫療保險、帶薪的休假、家屬的安置等方面。這種公司為員工提供的一系列福利在國外被稱為套式福利（Package Compansation）。
——訓練與潛能開發
除了薪水福利之外，員工們通常還會考慮自己能力的提高、自己在公司內部的前途問題。因此，應該為員工提供提高專業技能的機會，暢通技術經驗交流，定期或者不定期地舉辦各種訓練、講座或會議。能夠作為代表參加的員工，心里一定會充滿喜悅，認為公司不但肯定自己的能力，而且也可以作為一項很重要的經歷，對于有抱負的企業員工而言，這比實際的金錢酬勞更有吸引力。除了短時間的培訓外，有些企業獎勵員工繼續深造，對于在職進修高等教育的員工，給予補助學費或者停職留薪，甚至帶職帶薪。
從企業的角度來看，人才是公司的骨干，只有肯對人投資，企業才能突破現狀，順利成長。但是企業培訓人才要有一個前提，即企業的決策者要把培訓的內容與企業的實際需求與外部環境的變化結合起來，適時地變化培訓的內容，以保證培訓的結果最符合企業的需要，并且可以兼顧員工的成長。
但企業培訓的風險在于訓練后的考核過程。當企業用去大量的金錢與時間進行人才的培養，卻沒有仔細地審查其效果如何，就可能很容易地流落到為了訓練而訓練的地步，企業的需求并沒有得到滿足，員工的能力也沒有得到增加，訓練也就失去了原有的意義。
但是經理們常常抱怨的是，在成功的訓練出優秀員工，正期待他們為企業做貢獻的時候，同行業的競爭對手不費吹灰之力就將專業人才高薪挖走，這樣一來，好不容易才培養出來的企業人才便落入了競爭者手中。所以，將有潛力的新秀或者資深的優秀經理留住，以便保持企業的競爭力，是管理者們的另一門必修課。
——暢通升職渠道，充分授權
國內大多數中小企業仍是屬于家族企業，企業的決策權通常由家族成員把持，在企業規模較小，管理、技術人員主要由企業主的家族成員或者他們所信任的人組成的時候，問題很容易解決。但是當組織規模成長到必須引進家族外部的專業人士從事決策性工作的時候，由于這些專業人員相對于企業原有的管理階層而言，無法獲得足夠的、能夠使他們滿意的激勵，因而促使他們另謀他就或自創事業，造成原組織核心人才的流失。
埋沒優秀員工，是公司的損失，并且他們一旦跳槽到其他企業，為對手工作，又會產生競爭的壓力。因此，當企業發展到一定規模的時候，為了選拔后備干部，企業應該妥善規劃升職的通道，接納“外人”，真正地任用外部專業人才來進行管理，實現由企業主控制的家族式企業向職業經理型企業的轉型。并且組織結構如果能夠實現扁平化，則可以將權力分授給各個單位，隨時因為外界環境的變化而彈性地調整內部的策略，這不僅有益于公司發展，更使員工有實際參與經營、榮辱與共的心理。
權力與責任是一個問題的兩個方面，將權力下放，等于加強了員工的責任。換而言之，企業的老板不必老是抱怨員工現實、老想換工作、不夠忠心，如果肯信任部下，將權力授予他們，不難發現他們的工作表現不僅優秀，同時也會樂在其中。
——流暢的溝通渠道
在企業不斷擴充的同時，組織層級漸漸地復雜化，要使員工的意見能夠充分反映給管理階層知道，并不是一件容易的事情。企業出現問題很大部分原因就是由于信息失真或溝通不良，如果讓員工了解企業的實際情況和具體操作過程，就可以消除誤解、減少阻力。管理大師戴明(W. E .Deming)曾經采用過一種方法：
“每個星期五你到我們辦公室里來，都會看到我們公司的總經理或財務主管，拿著一個錫盒到處走來走去。盒子里面裝的是薪水支票。我要求高層主管這么做的原因是，當他們在發這些支票的時候，必須首先知道這個員工叫什么名字，才能順利地把所有的薪水發放完畢，通過這樣的方式，我們確保每個人，每星期都至少有一次向主管發問或是提出問題和建設性建議的機會。而且我們相信，我們成功的秘訣，在于將平凡的事做得不平凡地好。”
——參與式的決策過程與利益分享
在傳統的思維模式里，所謂“管理”就是通過部屬來完成工作。然而，隨著時代的進步，上述看法已經是相當落伍了。現代管理的新定義應該是：與部屬共同將事情做好！管理也是讓部屬決策的過程，不僅要肯定部屬的價值、承認部屬的貢獻，更重要的是，必須激發高昂的團隊精神。參與式管理的目標就是：如何使人人都能夠成為問題的解決者，而不是僅僅依賴少數熱心參與解決問題的人。每一個管理顧問對于參與式管理以及類似的管理問題，都有一套方法或者模式。使用一種經過測試或者標準化的模式，效益雖然可以達到保證，但是在使用的時候，組織必須確定：哪一種方式比較適合自己呢？必須使用一套適合自己的參與管理模式，否則公司難以維持長期的效益。
讓員工參與相關的決策過程，由眾人的意見凝聚而成的決議可以執行的更為徹底。并在執行績效提高之后，把所有得利潤的一部分分享給工作團隊，讓成員分享執行自己所制定的策略帶來的甜美果實。
公司要留住人才，必須以完善的福利措施，免除員工的后顧之憂；加強培訓，使員工與公司共同進步；暢通管理渠道，及時了解員工的想法與意見；并使員工參與經營，分享利潤。這樣才能使整個公司在和諧的氣氛下，共同為擴大利潤和市場份額奮斗，而不是消極的相互斗爭。
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本文來源： 今天，你拿什么留住人才
