在剛剛走過的2016年，馬云的新零售理念表現(xiàn)出了 電商 企業(yè)對傳統(tǒng)零售業(yè)的“圖謀”，但實際上，在 電商 蓬勃發(fā)展的幾年中，傳統(tǒng)零售業(yè)也一直在摸索著“觸網(wǎng)”的姿勢。在日前由商務(wù)部等三部門聯(lián)合發(fā)布的《電子商務(wù)“十三五”發(fā)展規(guī)劃》中，預(yù)計到2020年將實現(xiàn)電子商務(wù)交易額超過40萬億元，同比“十二五”末翻一番，網(wǎng)絡(luò)零售額達到10萬億元左右。2017年， 電商 進入下半場，如何搭上新一批順風車是傳統(tǒng)零售業(yè)攻堅的重要課題，而在經(jīng)過了幾年的摸爬滾打后，企業(yè)已逐漸找到了適合自身的門路。
思維轉(zhuǎn)變
提起蘇寧、國美等零售企業(yè)，很少會有人還把它們看做是單純的線下家電賣場，更多的是看做打通線上線下的綜合型零售，從企業(yè)的定位來看，就是所謂的全零售、全渠道、全生態(tài)發(fā)展。可以說，上述企業(yè)依然是在當前零售市場活躍的重要角色。以蘇寧為例，在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時代的零售業(yè)轉(zhuǎn)型后，在過去一年布局的農(nóng)村、跨境、生鮮等垂直領(lǐng)域都有了一番作為，它的成功源自于企業(yè)管理者較早地把握住了互聯(lián)網(wǎng)的趨勢。
在傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)過程中，管理團隊思維僵化可能是制約企業(yè)邁出關(guān)鍵一步的重要因素，這也讓一些思維活絡(luò)的零售企業(yè)搶得了先機。但從目前的市場情況來看，經(jīng)過了幾年的摸爬滾打后，越來越多的傳統(tǒng)零售業(yè)逐漸摸索到了適合企業(yè)自身發(fā)展的門路。在2016億邦未來零售大會上，王府井集團全渠道中心副總經(jīng)理劉春吉表示，相較于此前 電商 業(yè)務(wù)的單獨作戰(zhàn)，當下更強調(diào)的是全渠道運作。未來，王府井的全渠道戰(zhàn)略將是對集團跨業(yè)態(tài)、跨渠道的用戶資源整合，圍繞商品經(jīng)營能力和用戶經(jīng)營能力展開。
從渠道經(jīng)營到用戶經(jīng)營，王府井轉(zhuǎn)換了一個視角重新看待 電商 。據(jù)了解，2016年底王府井從內(nèi)部架構(gòu)進行調(diào)整，宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、 電商 公司和全渠道項目合并重組。劉春吉向北京商報記者表示，調(diào)整后最大的不同在于資源整合。通過將線上線下用戶觸達、營銷互動、商品交易、交易支付、數(shù)據(jù)等元素的打通，強化與消費者建立聯(lián)系，未來消費者將可以通過更多的觸點了解王府井，從而實現(xiàn)引流到店，提高交互頻次。
連接用戶
王府井看待 電商 的視角轉(zhuǎn)換，實際上是傳統(tǒng)零售業(yè)思維轉(zhuǎn)變的縮影。正如劉春吉所說，未來王府井的全渠道戰(zhàn)略將以用戶經(jīng)營為重點。而將布局 電商 的法寶壓在用戶身上的，還有海爾、老板電器等一眾傳統(tǒng)零售業(yè)中的品牌商。
“原來我們只是將互聯(lián)網(wǎng)作為一種賣貨的渠道，但在近兩年內(nèi)， 電商 份額水漲船高，我們對互聯(lián)網(wǎng)的理解越來越深。” 老板電器副總裁蔣凌偉表示，隨著電子商務(wù)定義的逐步外延，老板電器已經(jīng)把它視為品牌和用戶之間交流的工具。在蔣凌偉看來，互聯(lián)網(wǎng)的核心是拉近一個企業(yè)、一個品牌和用戶之間的距離和黏性，更有利于企業(yè)針對用戶本身的需求提供服務(wù)。未來，老板電器將把互聯(lián)網(wǎng)滲入到企業(yè)業(yè)務(wù)的各個層面，從生產(chǎn)制造、物流、技術(shù)研發(fā)，到外部數(shù)字化的營銷推廣。
對 電商 理解越發(fā)深入的還有傳統(tǒng)家電品牌海爾。海爾 電商 總裁宋寶愛表示，從2010年起海爾開始從傳統(tǒng)電器企業(yè)轉(zhuǎn)型，通過五年多時間的 電商 拓展，海爾注意到傳統(tǒng)的 電商 模式已經(jīng)不適于現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，未來將會是社交 電商 、全員營銷的時代。據(jù)了解，自2015年7月海爾公布其微店計劃后，一年多時間以來，打造“店商+ 電商 +微商”的三商融合模式，是海爾 電商 主要的發(fā)力方向。宋寶愛稱，將店商、 電商 、微商資源集合在一起不只是為了賣貨，而是依靠企業(yè)內(nèi)部既有的和新研發(fā)的體系進行資源打通，目的是希望能夠獲取用戶的終身價值。
在過去近十年的發(fā)展中，傳統(tǒng)零售業(yè)對 電商 的態(tài)度幾經(jīng)轉(zhuǎn)換。資深媒體人、億邦動力網(wǎng)總裁賈鵬雷表示，從2011年到2013年，大多數(shù)的傳統(tǒng)零售業(yè)不知道 電商 是什么，抱有輕視的態(tài)度；2013-2015年開始調(diào)整，通過購物中心化、初步做 電商 開始反擊；2015-2016年，傳統(tǒng)零售業(yè)認識到，務(wù)必要把握住風口期，尋求企業(yè)的新發(fā)展。在賈鵬雷看來，2017年 電商 競爭進入下半場，在線上流量近乎枯竭的情況下，線下流量的價值開始放大。
迎接陣痛
燒錢容易賺錢難， 電商 轉(zhuǎn)型是很多傳統(tǒng)零售業(yè)都在做的事情，其中自然少不了轉(zhuǎn)型的陣痛。就以王府井來說，縱然摸索出了當前的全渠道路線，但顯然這個過程并不是一帆風順。據(jù)了解，王府井早在2011年就出資設(shè)立了北京網(wǎng)尚電子商務(wù)有限責任公司，并于2013年上線試運營王府井網(wǎng)上商城。而傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)的難點也體現(xiàn)在了王府井此前在財報中披露的 電商 投入以及不成正比的線上收益上。根據(jù)王府井2013年度的財報顯示，彼時王府井投入網(wǎng)尚 電商 的資金達到6570萬元，但項目虧損近2775萬元。
對此，劉春吉表示， 電商 虧損的情況確實存在，但是集團的止損舉措也一直在進行。對于傳統(tǒng)零售業(yè)的 電商 布局，前期的投入主要在倉儲、物流等方面，而且對比以往的零售模式，如客服、線上運營團隊的建設(shè)等都是沒有的。此次模式調(diào)整后，預(yù)計在規(guī)模做到5億元的時候就可實現(xiàn)適當?shù)钠胶狻?/p>
事實上，傳統(tǒng)零售業(yè)在布局 電商 的初期基本多處于“砸錢”的狀態(tài)。對于上市企業(yè)來說，也不得不考慮財報方面的壓力。2016年底，傳統(tǒng)零售企業(yè)步步高發(fā)布關(guān)于調(diào)整募集資金使用情況的公告，在定增規(guī)模從25億元縮水至12.28億元的同時，原本擬以募集資金投入“云猴大 電商 平臺項目”的資金規(guī)模則從11.3億元縮減為0元。賈鵬雷認為，2016年步步高在生鮮、跨境利用風口期的優(yōu)勢，試圖完成一次 電商 的逆襲，但在 電商 版圖初定的情況下，步步高也意識到想要在市場中占有更大話語權(quán)不是短時間能夠完成的，所以選擇先保財報是企業(yè)心態(tài)微妙轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，這也體現(xiàn)了上市公司的壓力。
重新定位
轉(zhuǎn)型所帶來的陣痛并不能成為傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)的阻隔，相反，這也成為傳統(tǒng)零售業(yè)在線上尋求差異化經(jīng)營的動力之一。相較于部分企業(yè)的大刀闊斧式改革，也有企業(yè)選擇文火熬湯的方式。蔣凌偉稱，老板電器對線上線下的商品，在產(chǎn)品的型號和性能上做了區(qū)分，希望在線上打造的是一個高端品牌，而不是通過低價促銷的形式來完成業(yè)績。從成果來看，老板電器從2010年上市，連續(xù)六年實現(xiàn)了規(guī)模增長超30%、凈利潤率增長超40%的發(fā)展。公司預(yù)計，2016年將實現(xiàn) 電商 份額在整體份額的30%左右，利潤率水平會高于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
王府井同樣對線上商品進行了重新定位。劉春吉表示，王府井本身的定位相對高端，而且是全國化的連鎖企業(yè)，因此王府井的線上定位主打輕奢、奧萊。但不同在于，對于王府井本身的聯(lián)營體制，決定門店經(jīng)營不控貨、不控價格；但線上的團隊保持可自營能力，目前王府井線上銷售的商品90%為自營商品，這也是王府井對用全渠道理念經(jīng)營用戶同時經(jīng)營商品的理解。
對于以社交 電商 為未來發(fā)力重點的海爾 電商 來說，對線上布局的重新定位不僅體現(xiàn)在商品上，更體現(xiàn)在生產(chǎn)和銷售模式上。宋寶愛表示，以往品牌商將商品壓貨給門店，對零售情況并不做過多關(guān)心，但在社交 電商 的時代，品牌商要把商品解剖，把商品的價值展現(xiàn)給消費者，從而創(chuàng)造更多的商品價值。
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