華潤萬家 旗下有大賣場、生活超市、便利超市、區(qū)域購物中心等多種業(yè)態(tài)，在中國市場中占據(jù)著一定的份額。在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)風(fēng)行的時代，傳統(tǒng)零售業(yè)紛紛向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型， 華潤萬家 就探索了布局互聯(lián)網(wǎng)O2O的多種模式。
一、多方布局，下足決心轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)
1、從“世界杯”下手，試水O2O
在2014年世界杯期間，華潤首次利用互聯(lián)網(wǎng)和游戲的方式聯(lián)動線上和線下進行營銷，試水O2O模式。用戶可以通過門店指定的WIFI區(qū)域下載游戲，通過游戲的方式參與促銷活動， 華潤萬家 全國門店均參與此次活動營銷，預(yù)示著 華潤萬家 向互聯(lián)網(wǎng)看齊，積極探索轉(zhuǎn)型。
2、“e萬家+便利店”布局全渠道，聯(lián)動線上線下
華潤萬家 于2015年6月上線“e萬家”電子商務(wù)平臺，同時開啟了便利超市的新業(yè)態(tài)，豐富了銷售渠道，連接線上和線下，形成一個銷售閉環(huán)。 華潤萬家 于2014年5月完成對英國零售品牌樂購的收購，從那時起樂購中國區(qū)店已全部更名為 華潤萬家 。據(jù)悉，樂購在英國實行多種配送結(jié)合的模式，用戶可通過物流配送收取貨物也可在規(guī)定地點完成自提，這給 華潤萬家 O2O的布局帶來了經(jīng)驗。 華潤萬家 的用戶可在“e萬家”電子商務(wù)平臺上完成購物，也可選擇通過物流配送取到貨物或到線下的便利店內(nèi)自取貨物，完成了線上和線下聯(lián)動的O2O模式。“e萬家”以銷售海淘產(chǎn)品和生鮮為主，這表示 華潤萬家 開始涉足跨境電商行列。
此外， 華潤萬家 的便利店名為“樂購express”,立足于社區(qū)服務(wù)，與傳統(tǒng)便利店形成差異化并且?guī)胗脩趔w驗?zāi)Ｊ健?ldquo;樂購express”與傳統(tǒng)便利店最大的區(qū)別在于設(shè)置了生鮮區(qū)，提供生鮮一站式體驗。除此之外，便利店內(nèi)設(shè)置了休閑區(qū)，提供顧客就餐休息;便利店內(nèi)設(shè)置了電子自提柜，用戶可以收取貨物。
3、利用第三方支付，抓住用戶進行精準(zhǔn)營銷
華潤萬家 在2015年6月與支付寶展開合作;于2015年9月與微信支付建立合作。 華潤萬家 通過與第三方支付平臺合作之后，用戶在買單的時候出示條形碼或二維碼供收銀員掃描即可完成支付，提高了超市收銀效率。與第三方支付平臺的合作將有利于 華潤萬家 建立科學(xué)的會員系統(tǒng)，通過支付數(shù)據(jù)跟蹤用戶進行針對性的營銷，及時為用戶推送信息，優(yōu)化了營銷手段。
4、“電商+體驗店+體驗區(qū)”，涉足跨境電商
“ewj shop”和“ewj zone”是 華潤萬家 電商平臺“e萬家”的線下體驗店和體驗區(qū)，均提供海外商品、港版商品的銷售和商品體驗的服務(wù)。同時提供線下購買和線上下單兩種方式購貨體驗，打通線上線下資源，布局全渠道運營銷售。
二、革命尚未成功， 華潤萬家 仍需努力
1、O2O處于探索時期，全國推進需更多時日
華潤萬家 是一家傳統(tǒng)的大型零售商超連鎖品牌，在全國有超4000家店鋪。目前， 華潤萬家 的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型還處于起步階段，旗下“ewj shop”目前只在深圳覆蓋，冷鏈生鮮配送也只在深圳地區(qū)實現(xiàn)，逐步擴張到全國，仍需時日。此外，“ewj zone”和“樂購express”也只在部分地區(qū)設(shè)店營業(yè)，要實現(xiàn)全方位的O2O戰(zhàn)略發(fā)展仍需盡快推進全國各地的布局。
2、傳統(tǒng)行業(yè)根基深、轉(zhuǎn)型如“革命”
華潤萬家 是一家典型的傳統(tǒng)商超品牌，在過去20過年的發(fā)展中沉淀了厚重的傳統(tǒng)思維模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代，轉(zhuǎn)型成為硬性需求但也需要一段過渡期。傳統(tǒng)的思維認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只是作為線下渠道的一種補充，并沒有從根基上轉(zhuǎn)變一種思維模式，這就需要企業(yè)不斷的解放思想和觀念，更多地了解和接觸互聯(lián)網(wǎng)思維。
3、并購后問題不斷，腹背受挫處境艱難
與樂購合并并沒有給 華潤萬家 帶來預(yù)期的收益，反而帶來了不斷的虧損、關(guān)店、裁員以及由此升級的員工抗議、糾紛等一系列問題。據(jù)悉，9月華潤創(chuàng)業(yè)將零售板塊剝離開來，將不再顯示到上市公司的財報中，間接完成率零售板塊的私有化，可見零售板塊對公司業(yè)績有著不小的影響。 華潤萬家 與樂購的矛盾和電商的沖擊重疊，使 華潤萬家 的轉(zhuǎn)型顯得更加艱難。
華潤萬家 并不是個例，恰恰相反是整個傳統(tǒng)零售行業(yè)目前境況的一個折射。互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)給傳統(tǒng)的零售企業(yè)帶來了沖擊，但也同時給它們帶來新的發(fā)展機遇。傳統(tǒng)企業(yè)具有充足的線下資源與豐富的線下經(jīng)驗在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中有著得天獨厚的優(yōu)勢，只需做好科學(xué)的規(guī)劃，引進新的思維和技術(shù)，重視互聯(lián)網(wǎng)模式，聯(lián)動線上和線下，相信在未來還會重登昔日的寶座。
一、多方布局，下足決心轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)
1、從“世界杯”下手，試水O2O
在2014年世界杯期間，華潤首次利用互聯(lián)網(wǎng)和游戲的方式聯(lián)動線上和線下進行營銷，試水O2O模式。用戶可以通過門店指定的WIFI區(qū)域下載游戲，通過游戲的方式參與促銷活動， 華潤萬家 全國門店均參與此次活動營銷，預(yù)示著 華潤萬家 向互聯(lián)網(wǎng)看齊，積極探索轉(zhuǎn)型。
2、“e萬家+便利店”布局全渠道，聯(lián)動線上線下
華潤萬家 于2015年6月上線“e萬家”電子商務(wù)平臺，同時開啟了便利超市的新業(yè)態(tài)，豐富了銷售渠道，連接線上和線下，形成一個銷售閉環(huán)。 華潤萬家 于2014年5月完成對英國零售品牌樂購的收購，從那時起樂購中國區(qū)店已全部更名為 華潤萬家 。據(jù)悉，樂購在英國實行多種配送結(jié)合的模式，用戶可通過物流配送收取貨物也可在規(guī)定地點完成自提，這給 華潤萬家 O2O的布局帶來了經(jīng)驗。 華潤萬家 的用戶可在“e萬家”電子商務(wù)平臺上完成購物，也可選擇通過物流配送取到貨物或到線下的便利店內(nèi)自取貨物，完成了線上和線下聯(lián)動的O2O模式。“e萬家”以銷售海淘產(chǎn)品和生鮮為主，這表示 華潤萬家 開始涉足跨境電商行列。
此外， 華潤萬家 的便利店名為“樂購express”,立足于社區(qū)服務(wù)，與傳統(tǒng)便利店形成差異化并且?guī)胗脩趔w驗?zāi)Ｊ健?ldquo;樂購express”與傳統(tǒng)便利店最大的區(qū)別在于設(shè)置了生鮮區(qū)，提供生鮮一站式體驗。除此之外，便利店內(nèi)設(shè)置了休閑區(qū)，提供顧客就餐休息;便利店內(nèi)設(shè)置了電子自提柜，用戶可以收取貨物。
3、利用第三方支付，抓住用戶進行精準(zhǔn)營銷
華潤萬家 在2015年6月與支付寶展開合作;于2015年9月與微信支付建立合作。 華潤萬家 通過與第三方支付平臺合作之后，用戶在買單的時候出示條形碼或二維碼供收銀員掃描即可完成支付，提高了超市收銀效率。與第三方支付平臺的合作將有利于 華潤萬家 建立科學(xué)的會員系統(tǒng)，通過支付數(shù)據(jù)跟蹤用戶進行針對性的營銷，及時為用戶推送信息，優(yōu)化了營銷手段。
4、“電商+體驗店+體驗區(qū)”，涉足跨境電商
“ewj shop”和“ewj zone”是 華潤萬家 電商平臺“e萬家”的線下體驗店和體驗區(qū)，均提供海外商品、港版商品的銷售和商品體驗的服務(wù)。同時提供線下購買和線上下單兩種方式購貨體驗，打通線上線下資源，布局全渠道運營銷售。
二、革命尚未成功， 華潤萬家 仍需努力
1、O2O處于探索時期，全國推進需更多時日
華潤萬家 是一家傳統(tǒng)的大型零售商超連鎖品牌，在全國有超4000家店鋪。目前， 華潤萬家 的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型還處于起步階段，旗下“ewj shop”目前只在深圳覆蓋，冷鏈生鮮配送也只在深圳地區(qū)實現(xiàn)，逐步擴張到全國，仍需時日。此外，“ewj zone”和“樂購express”也只在部分地區(qū)設(shè)店營業(yè)，要實現(xiàn)全方位的O2O戰(zhàn)略發(fā)展仍需盡快推進全國各地的布局。
2、傳統(tǒng)行業(yè)根基深、轉(zhuǎn)型如“革命”
華潤萬家 是一家典型的傳統(tǒng)商超品牌，在過去20過年的發(fā)展中沉淀了厚重的傳統(tǒng)思維模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代，轉(zhuǎn)型成為硬性需求但也需要一段過渡期。傳統(tǒng)的思維認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只是作為線下渠道的一種補充，并沒有從根基上轉(zhuǎn)變一種思維模式，這就需要企業(yè)不斷的解放思想和觀念，更多地了解和接觸互聯(lián)網(wǎng)思維。
3、并購后問題不斷，腹背受挫處境艱難
與樂購合并并沒有給 華潤萬家 帶來預(yù)期的收益，反而帶來了不斷的虧損、關(guān)店、裁員以及由此升級的員工抗議、糾紛等一系列問題。據(jù)悉，9月華潤創(chuàng)業(yè)將零售板塊剝離開來，將不再顯示到上市公司的財報中，間接完成率零售板塊的私有化，可見零售板塊對公司業(yè)績有著不小的影響。 華潤萬家 與樂購的矛盾和電商的沖擊重疊，使 華潤萬家 的轉(zhuǎn)型顯得更加艱難。
華潤萬家 并不是個例，恰恰相反是整個傳統(tǒng)零售行業(yè)目前境況的一個折射。互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)給傳統(tǒng)的零售企業(yè)帶來了沖擊，但也同時給它們帶來新的發(fā)展機遇。傳統(tǒng)企業(yè)具有充足的線下資源與豐富的線下經(jīng)驗在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中有著得天獨厚的優(yōu)勢，只需做好科學(xué)的規(guī)劃，引進新的思維和技術(shù)，重視互聯(lián)網(wǎng)模式，聯(lián)動線上和線下，相信在未來還會重登昔日的寶座。
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