門店必須對所經營的產品做出選擇和安排，以滿足消費者不斷變化的需求、通過商品組合和優(yōu)化品類以滿足消費者需求為核心載體，實現商品競爭力最大化。

一、根據銷售數據分析單個品類銷售占比以及同比和環(huán)比的銷售情況，及綜合的市場發(fā)展需求等客觀因素，將銷售排在前端的品類、增長比較高的商品品類進行擴大陳列面的調整。反之，在確保商品結構的基礎上適當減少其陳列面積。

二、根據商圈需求和發(fā)展不斷開拓高端品種，既可以滿足部分高端消費客群的需求也可以對其他中端消費者起到一定引導消費的作用，促進門店客單價的提高。

三、通過銷售數據分析做好滯銷品的清退工作，做好貨架商品陳列管理，進一步優(yōu)化商品的組合陳列和貨架資源得到最大化的產出比，進而達到貨架所擺放的產品就是消費者所喜歡的產品組合，提升銷售提高顧客對門店的滿意度。

四、門店根據面積和商圈建立合理的S K U品項數：根據顧客需求引進相應的品項以及注重品牌效應。在保證結構性商品的基礎上建立合理的品項數，確保門店的商品始終在合理良好的狀態(tài)下運行。

品類優(yōu)化如何實施：

1、提高門店負責人對開展品類優(yōu)化管理重要性的認識。
對于國內競爭愈來愈激烈的連鎖 超市 來說，開展品類管理的重要性是不言而喻的。但每個門店自身的資源和對品類管理的認識不同，導致他們進行品類管理的具體做法大相徑庭。有些門店負責人認為只有在門店自身規(guī)模比較大，人力物力資源比較寬裕時才有必要實施品類管理。事實上，對于國內區(qū)域零售商來說，由于面臨外資大賣場和本土 超市 的雙重夾擊，如果不對自己所經營的商品做出正確的選擇和安排，所選擇經營的品種、規(guī)格及其陳列空間都一樣的活，那么銷售業(yè)績良好的商品便會缺乏足夠的資源支持，而銷售業(yè)績不好的商品對有限的資源造成浪費，即使經營再多的規(guī)格、品種，也不可能帶來銷售業(yè)績的逐步上升。

因此，門店負責人需要充分認識到品類管理在經營中的重要性，通過與公司相關部門及供應商的緊密合作，以高效、連續(xù)而順利的商品供應和有效的貨架陳列，最大限度地滿足消費主體的需求。門店只有實施品類管理，才能使經營的品牌和貨架的安排達到最大的投人產出比，才能實現貨架上陳列的商品就是消費者所喜歡的、所需求的，吸引顧客購買，從而增加銷量，獲得利潤。不少門店在進行品類管理時對目標客戶群不能有效界定，不知道該吸引什么樣的購物群。有的門店希望吸引中高收入的購物群，而在商品的選擇、陳列、促銷都傾向于低檔的或不知名的品牌。因此，在制定品類結構策略時不僅需要注重增加客流量，也需要注重客單價及忠誠度的提高。 超市 品類優(yōu)化管理的目的是面向顧客需求，優(yōu)化商品組合，發(fā)掘高利潤、高流轉的產品、淘汰劣勢產品，提高每一個貨架單元的銷售額及利潤貢獻額，減少資金閑置和占用，推動門店商品管理、訂補貨等多個門店基礎運營管理工作的提升。通過對門店相關銷售數據進行充分的分析與研究，合理地安排商品的貨架陳列位置、陳列空間及商品的庫存，通過滿足消費者需求來實現商品銷售的最大化。

2、根據門店具體狀況合理優(yōu)化品類結構及貨架管理。
一些大供應商的品類管理，貨架陳列原則主要是按照品類的銷量來陳列。如果按照此方法進行調整，銷售確實會有一定程度的提高，但并沒有給門店帶來更多利潤，獲得最大利益的只是供應商，而門店將會因此而損失很多通道利潤。假設有兩種商品，在過去一段時間內都有相同的銷售額，但是它們的利潤貢獻額可能不一樣，所以它們的陳列空間也不應該相同；

假設它們的利潤一樣，但是兩者的周轉速度、商品包裝體積、季節(jié)性變化特征、是否促銷、是否有替代產品等等均不一樣，所以，兩者的排面量也應根據各種因素而出現差別。因此，門店更多地應該從自身的實際情況，比如商品的銷售情況、產生的利潤情況、帶來的通道利潤等綜合考慮。

3、進行較為合理有效的數據分析。
品類結構管理是一個以信息為基礎對品類經營活動進行分析、計劃和實施的過程。實施品類管理就是要通過對目標顧客群的界定、消費需求的研究，以及對同類產品中的不同品牌做出嚴謹的數據化分析，將品類中最為有效的品牌保留并加以擴大，摒棄那些無效品牌。進行合理有效的貨架擺放與管理，使消費者對所陳列的商品更加易見、易找和易選，從而真正實現滿足消費者的最終需求，提升門店整體銷售業(yè)績的增長。因此，在進行品類結構管理時需充分利用現有的信息系統對龐大的數據信息進行有效的收集、存儲、管理和分析，以做出正確決策。

4、加強門店負責人數據分析等相關技能的提升。
門店的負責人如果能堅持用信息系統指導日常工作，對銷售數據進行分析、發(fā)現新的暢銷商品、發(fā)現新的增長點、選擇和調整銷售策略，就能為本店發(fā)展尋求新的思路和方向，嘗試新的方法。

5、建立快速信息反饋機制。
在 超市 品類優(yōu)化管理中，快速信息反饋機制的建立分為兩個方面。一是，部門與門店間的信息互通反饋，部門適時對門店品類銷售數據進行分析研究，并及時將品類優(yōu)化調整建議及方案告知門店。同樣，門店在商品經營目錄執(zhí)行及品類結構優(yōu)化調整的實際操作中出現問題也將及時反饋至我部并加以解決；二是，對重要顧客要建立快速信息反饋機制，重要顧客包括已滿意的顧客和強烈不滿的顧客。

對處理顧客投訴與抱怨，要嚴格按標準規(guī)范操作，提高顧客滿意水平；建立對重要顧客的追蹤訪問記錄和信息反饋，增強顧客滿意度，增加再次購買的機會。營銷大師科特勒教授曾經說：“除了滿足顧客以外，企業(yè)還要取悅他們”。今天的連鎖 超市 面臨著更加激烈的競爭，如何贏得顧客戰(zhàn)勝競爭者，答案就是在滿足顧客需要、使顧客滿意方面做好工作。

超市 存在的核心意義就是“賣東西的”，商品品類結構是門店的“內核”，當發(fā)現門店效益下滑、業(yè)績不理想的時候，第一個要想到的不是去調整貨架，也不是去搞大規(guī)模促銷，更不能一味地根據銷售排行去淘汰滯銷品引進新品。如果我們不知道商品構成哪里出了問題，我們就不可能知道到底該引進什么商品。我們需要仔細分析研究自己的商品品類結構到底哪里出了問題。然后再根據商品的縱深度管理模式、商品品類定位管理分析、商品品牌定位、功能定位及價格線定位等，來調整優(yōu)化整體大中小分類及商品的配置。

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三大步推進品類優(yōu)化
品類優(yōu)化是門店經營中一個重要的環(huán)節(jié)，持續(xù)的管理與優(yōu)化是提升業(yè)績的重中之重,虧損門店想要提升銷售業(yè)績，品類結構的調整與優(yōu)化也是整合的第一步。社區(qū)店品類管理工作是從消費者的需求出發(fā)，不斷滿足消費者需求的持續(xù)的品類組合、調整與優(yōu)化工作。

數據是品類研究的重要依據與主要參考，去年我部對所有報表進行整理、匯總，最終確定了部門的32張報表及門店的2 1張報表，并全部進行了測試，大大提高了數據處理與分析的效率；針對業(yè)態(tài)內三類門店，每月下發(fā)主力暢銷商品目錄，并力爭在檔期特價中的暢銷商品的執(zhí)行率保持在98%以上，以保障主力商品在門店中發(fā)出核心作用；“老店增長靠新品”，新品的引進是需要老品的淘汰作為前提與條件的，但絕大多數門店都存在著引進容易淘汰困難的情況，我部根據這一情況制定了《社區(qū)店商品汰換流程》，在瑞金路、鎖金東路、萬壽、長虹路、福潤雅居、盤金華府等6家門店進行了試行，并組織了3次階段性總結，今年汰換流程還將進一步修訂與完善，以更加適合業(yè)態(tài)門店的統一操作與品類優(yōu)化。

今年品類優(yōu)化工作仍然是我部的一項重要工作，除了要對原有的《社區(qū)店商品汰換流程》進行完善、推進外，今年我部還將從以下幾個方面入手開展品類優(yōu)化工作：

1、建立小型社區(qū)門店商品目錄，每季度調整一次，并對目錄中的商品進行明確的商品陳列定位，以確保小型社區(qū)門店的主力、暢銷商品的貨源和陳列面，同時緩解一部分門店老品清退、新品引進難的問題，以最終實現銷售全面提升的目的。

2、強化生鮮的管理指導。生鮮的重要性已被越來越多的人所肯定，因此強化生鮮的管理、經營是非常重要的。我部會聯合生鮮采購部對20家左右的門店的生鮮經營進行逐一的指導、跟蹤。從現場的貨源、品質、品項、陳列、促銷等進行全面的幫扶，最大限度地提高社區(qū)門店生鮮的整體經營水平。

3、加強專業(yè)人員的技能培訓。品類優(yōu)化工作的第一步就是進行品類分析，往往這項工作都是由門店的綜合業(yè)務人員來完成的。因此，我部將會對所轄門店的所有綜合業(yè)務員進行全面的培訓、考核工作，以不斷提升他們的專業(yè)水平。