互聯網化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯銷體經營模式發展就顯得有些步履維艱了。
中國飲料市場進入寒冬期，增長放緩是不爭的事實。在中國飲料界縱橫數十年的杭州 娃哈哈 集團（下稱“ 娃哈哈 ”）在移動互聯網時代，在渠道方面也面臨著傳統門店經營發展模式無法解決其面對的難題。
在內部創新乏力、外部競爭激烈交困之下， 娃哈哈 試圖重構渠道，但變革能成為公司突破口嗎?
增長天花板
一手打造了“聯銷體”模式的 娃哈哈 集團創始人兼董事長宗慶后，讓 娃哈哈 的發展一鳴驚人，其飲料和牛奶等方面的渠道充分下沉，穩扎穩打贏得了三四線市場，創造了飲業帝國。
在采訪中記者了解到，“聯銷體”操作模式是 娃哈哈 的一級經銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到 娃哈哈 賬戶， 娃哈哈 為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經銷商必須結清貨款， 娃哈哈 才予發貨。一級經銷商主要承擔物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務，管理每個地區的二級批發商。
同時， 娃哈哈 分布在全國的29個省份的各分公司會派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業務。每年公司也對經銷商實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。目前， 娃哈哈 擁有70多個生產基地、170余家子公司、3萬多名員工、400多億元總資產。
但如今 娃哈哈 的發展正遭遇天花板。宗慶后曾公開向媒體表示，飲料行業正面臨著下滑趨勢， 娃哈哈 的增速從往年的20%多，下滑到去年4%多，今年上半年只有2%多。
拋開飲料行業大環境的影響，飲料渠道、網絡建設的同質化問題也會弱化其分銷優勢和終端競爭力。此外，互聯網化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯銷體經營模式發展就顯得有些步履維艱了。
快消品行業最激烈的競爭在于銷售終端。以同樣賣水的康師傅為例，它早已投資了大型超市與便利商店的強勢渠道，其中就包括被特易購收購的樂購以及正處于高速發展的全家。此外，華潤怡寶、農夫山泉等也都在渠道上攻城略地。
“試水”線上線下融合
雖然宗慶后曾多次公開表示，要堅守發展實體經濟，但其實也一直關注著發展火熱的移動互聯網領域。不久前 娃哈哈 旗下控股子公司上海 娃哈哈 福禮網絡有限公司(下稱“福禮惠”)在上海交通大學主辦OAO峰會，探討融合線上線下的新商業模式。
據了解，“福禮惠”是由宗慶后、杉杉控股董事局主席鄭永剛及上海交通大學海外教育學院前院長王紅新在今年4月聯合創辦。今年5月，杉杉集團、上海恒大、蘭維樂集團又領投1億元人民幣戰略投資該互聯網OAO平臺，意在顛覆傳統互聯網企業的流量獲取模式。
所謂OAO(OnlineAndOffline)模式，即是將線下實體店和線上網店融合的一體化“雙店”經營模式?，F任職福禮惠董事長的王紅新告訴《第一財經日報》記者：“我們所推崇的OAO商業模式作為一種新的營銷模式，其對客戶體驗的重視開始顛覆網絡上原有的生態模式，這種模式具有能和用戶進行深度對話和互動的天然屬性，從真正意義上打破O2O的資本困局，實現‘店商’與‘電商’的有機融合。”
王紅新認為，下一個十年的風口就是OAO。這不是讓每一個企業都想著去與BAT叫板，而是每一個企業在各自領域中，去思考如何利用互聯網技術與產業深度融合，之后形成差異化，形成競爭力。在接下來的30年里，互聯網作為每一個企業的基礎設施，就像水和電一樣，會融入到企業的發展中去。哪個企業利用得好，哪個企業就能在行業中取得領先。
本報記者在采訪中獲悉，除了欲改變傳統的營銷模式， 娃哈哈 也開始更加重視一二線市場。其中涉及到銷售和市場團隊的人員配置，以及產品的定位、口味和包裝等層面的重新調整。 娃哈哈 也意識到這項工作的復雜性，表示將加大新品推廣和研發力度，以適應新常態和新主流的消費變革。
多元化彎路
宗慶后在該峰會的演講中也表示，當前中國實體經濟的發展出現了增速下滑的問題，一方面經歷了三十多年的快速發展以后，低端、粗放的模式已經不適應中國經濟發展的要求，到了需要結構調整轉型階段。而互聯網作為一個平臺和手段，能夠促進實體經濟的發展，提高實體經濟的管理水平和質量水平。
飲料行業中，許多企業都在從事轉型升級，以擺脫以往低端、粗放的經營模式。農夫山泉在去年2月推出定價在35～40元/750ml的玻璃瓶裝礦泉水，加多寶以旗下昆侖雪山水搶占中高端水市場。
上海社科院經濟研究所副所長沈桂龍告訴《第一財經日報》記者：“目前整個大經濟背景來看，外在需求很弱，國內的需求成長也是力道不如預期。尤其是一般的國民消費也并沒有想象中的好，使得投資實體經濟不易獲利。很多錢都流到股市和房市。在這樣的環境下，實體經濟發展確實不易。企業做好流通環節是重要課題，但無論線上還是線下，消費升級還是應當更多關注在產品本身的升級，避免生產和需求脫節。”
過去幾年里， 娃哈哈 在多元化上走了一些彎路，試水了包括童裝、乳業、酒業等多個品類，還有重金砸向商業零售等。宗慶后的打法思路是利用過去積攢沉淀的品牌和渠道優勢，嫁接到新進入的產業方向上，以快速實現多元化突圍，但并沒有實現其預期的效果。
盡管主業營收增長陷入困頓，但宗慶后表示 娃哈哈 的平均利潤率仍保持在20%以上，況且沒有一分錢銀行貸款。想來有著大量銀行存款現金流的 娃哈哈 ，試錯的資本十分雄厚。
談到福禮惠，宗慶后則稱贊這是一個創新，是一種異業推廣，實現了買 娃哈哈 產品可以得到其他產品優惠的可能，一方面促進 娃哈哈 產品的銷售;另一方面讓消費者認識其他的產品品牌。
目前 娃哈哈 已經利用了互聯網，把從下訂單一直到生產調度、成本控制，包括追溯都集合到互聯網上。另外，在生產設備上實行自動化發展，減少勞動力，并保證生產質量。
而至于OAO模式，對于大部分的互聯網創業企業來說都還是未知的新詞匯。 娃哈哈 的試水，能否在新的市場環境下找到一條突破路徑，尚未可知。
中國飲料市場進入寒冬期，增長放緩是不爭的事實。在中國飲料界縱橫數十年的杭州 娃哈哈 集團（下稱“ 娃哈哈 ”）在移動互聯網時代，在渠道方面也面臨著傳統門店經營發展模式無法解決其面對的難題。
在內部創新乏力、外部競爭激烈交困之下， 娃哈哈 試圖重構渠道，但變革能成為公司突破口嗎?
增長天花板
一手打造了“聯銷體”模式的 娃哈哈 集團創始人兼董事長宗慶后，讓 娃哈哈 的發展一鳴驚人，其飲料和牛奶等方面的渠道充分下沉，穩扎穩打贏得了三四線市場，創造了飲業帝國。
在采訪中記者了解到，“聯銷體”操作模式是 娃哈哈 的一級經銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到 娃哈哈 賬戶， 娃哈哈 為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經銷商必須結清貨款， 娃哈哈 才予發貨。一級經銷商主要承擔物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務，管理每個地區的二級批發商。
同時， 娃哈哈 分布在全國的29個省份的各分公司會派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業務。每年公司也對經銷商實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。目前， 娃哈哈 擁有70多個生產基地、170余家子公司、3萬多名員工、400多億元總資產。
但如今 娃哈哈 的發展正遭遇天花板。宗慶后曾公開向媒體表示，飲料行業正面臨著下滑趨勢， 娃哈哈 的增速從往年的20%多，下滑到去年4%多，今年上半年只有2%多。
拋開飲料行業大環境的影響，飲料渠道、網絡建設的同質化問題也會弱化其分銷優勢和終端競爭力。此外，互聯網化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯銷體經營模式發展就顯得有些步履維艱了。
快消品行業最激烈的競爭在于銷售終端。以同樣賣水的康師傅為例，它早已投資了大型超市與便利商店的強勢渠道，其中就包括被特易購收購的樂購以及正處于高速發展的全家。此外，華潤怡寶、農夫山泉等也都在渠道上攻城略地。
“試水”線上線下融合
雖然宗慶后曾多次公開表示，要堅守發展實體經濟，但其實也一直關注著發展火熱的移動互聯網領域。不久前 娃哈哈 旗下控股子公司上海 娃哈哈 福禮網絡有限公司(下稱“福禮惠”)在上海交通大學主辦OAO峰會，探討融合線上線下的新商業模式。
據了解，“福禮惠”是由宗慶后、杉杉控股董事局主席鄭永剛及上海交通大學海外教育學院前院長王紅新在今年4月聯合創辦。今年5月，杉杉集團、上海恒大、蘭維樂集團又領投1億元人民幣戰略投資該互聯網OAO平臺，意在顛覆傳統互聯網企業的流量獲取模式。
所謂OAO(OnlineAndOffline)模式，即是將線下實體店和線上網店融合的一體化“雙店”經營模式?，F任職福禮惠董事長的王紅新告訴《第一財經日報》記者：“我們所推崇的OAO商業模式作為一種新的營銷模式，其對客戶體驗的重視開始顛覆網絡上原有的生態模式，這種模式具有能和用戶進行深度對話和互動的天然屬性，從真正意義上打破O2O的資本困局，實現‘店商’與‘電商’的有機融合。”
王紅新認為，下一個十年的風口就是OAO。這不是讓每一個企業都想著去與BAT叫板，而是每一個企業在各自領域中，去思考如何利用互聯網技術與產業深度融合，之后形成差異化，形成競爭力。在接下來的30年里，互聯網作為每一個企業的基礎設施，就像水和電一樣，會融入到企業的發展中去。哪個企業利用得好，哪個企業就能在行業中取得領先。
本報記者在采訪中獲悉，除了欲改變傳統的營銷模式， 娃哈哈 也開始更加重視一二線市場。其中涉及到銷售和市場團隊的人員配置，以及產品的定位、口味和包裝等層面的重新調整。 娃哈哈 也意識到這項工作的復雜性，表示將加大新品推廣和研發力度，以適應新常態和新主流的消費變革。
多元化彎路
宗慶后在該峰會的演講中也表示，當前中國實體經濟的發展出現了增速下滑的問題，一方面經歷了三十多年的快速發展以后，低端、粗放的模式已經不適應中國經濟發展的要求，到了需要結構調整轉型階段。而互聯網作為一個平臺和手段，能夠促進實體經濟的發展，提高實體經濟的管理水平和質量水平。
飲料行業中，許多企業都在從事轉型升級，以擺脫以往低端、粗放的經營模式。農夫山泉在去年2月推出定價在35～40元/750ml的玻璃瓶裝礦泉水，加多寶以旗下昆侖雪山水搶占中高端水市場。
上海社科院經濟研究所副所長沈桂龍告訴《第一財經日報》記者：“目前整個大經濟背景來看，外在需求很弱，國內的需求成長也是力道不如預期。尤其是一般的國民消費也并沒有想象中的好，使得投資實體經濟不易獲利。很多錢都流到股市和房市。在這樣的環境下，實體經濟發展確實不易。企業做好流通環節是重要課題，但無論線上還是線下，消費升級還是應當更多關注在產品本身的升級，避免生產和需求脫節。”
過去幾年里， 娃哈哈 在多元化上走了一些彎路，試水了包括童裝、乳業、酒業等多個品類，還有重金砸向商業零售等。宗慶后的打法思路是利用過去積攢沉淀的品牌和渠道優勢，嫁接到新進入的產業方向上，以快速實現多元化突圍，但并沒有實現其預期的效果。
盡管主業營收增長陷入困頓，但宗慶后表示 娃哈哈 的平均利潤率仍保持在20%以上，況且沒有一分錢銀行貸款。想來有著大量銀行存款現金流的 娃哈哈 ，試錯的資本十分雄厚。
談到福禮惠，宗慶后則稱贊這是一個創新，是一種異業推廣，實現了買 娃哈哈 產品可以得到其他產品優惠的可能，一方面促進 娃哈哈 產品的銷售;另一方面讓消費者認識其他的產品品牌。
目前 娃哈哈 已經利用了互聯網，把從下訂單一直到生產調度、成本控制，包括追溯都集合到互聯網上。另外，在生產設備上實行自動化發展，減少勞動力，并保證生產質量。
而至于OAO模式，對于大部分的互聯網創業企業來說都還是未知的新詞匯。 娃哈哈 的試水，能否在新的市場環境下找到一條突破路徑，尚未可知。
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本文來源： 飲料巨頭娃哈哈遭遇天花板 營收陷困頓步履維艱
