作為一個有著十多年超市 生鮮 從業(yè)經(jīng)驗的人來說，我從未見過從電商到國內(nèi)超市同行，對于 生鮮 如此重視和具有熱情。
十多年前我在外企做 生鮮 經(jīng)理時，常常被同事稱作賣菜賣肉的，但說實話 生鮮 這個崗位，實在是太辛苦。
大家知道麥德龍是早上六點開門營業(yè)的，而實際上大都凌晨四點就起床上班了，大約兩年多時間，我每天的睡眠時間不到四個小時。
但是從 生鮮 經(jīng)理這個崗位上，我用最快的時間讀完了超市管理的這本實踐的書，因為 生鮮 是一天一進貨、一天一出樣、一天一報損、一天一核算，等于一天就把別的部門一年的事情做了一遍。
在這個崗位上，我和我的團隊創(chuàng)造了每周銷售一百箱三文魚（每箱 4-5 條）的奇跡，也把全中國最差的 生鮮 部門帶到了北方區(qū)第一。所以在從事超市管理咨詢的時候， 生鮮 化改造就成為我們公司的一個長項。
大約在 2010年的時候，我們在就在山西、重慶兩地，嘗試將原有的便利店加入 生鮮 經(jīng)營，稱之為 生鮮 加強型便利店，均取得成功。改造后的每家店鋪，銷售均增長十倍以上，日銷售在 2-3 萬元，從最小100 平方米到最大200平方米，基本上都是這個程度。
說實話國內(nèi)超市同行對于 生鮮 的熱情和投入，實際上是在補課。很多國內(nèi)超市，包括一些上市的大型連鎖超市，很多年 生鮮 都是聯(lián)營的，其實是不懂 生鮮 經(jīng)營的。當競爭越來越激烈，超市賺錢越來越不容易，過了“博傻”的階段時，才發(fā)現(xiàn) 生鮮 越來是超市差異化經(jīng)營最重要的武器，開始重視起來。包括電商，也將 生鮮 作為重要的投資領(lǐng)域。
生鮮 便利店或者 生鮮 超市這個業(yè)態(tài)，其實不算是新鮮的東西。過去有家樂福的迪亞天天，上海聯(lián)華社區(qū)店 生鮮 占比也很大。早在2010年我們就萌生了這種想法，后來居然與天津津工超市不謀而合，他們的很多做法和看法和我們驚人的一致，比如都把 生鮮 便利店面積控制在 200 平米以內(nèi)，都在努力培養(yǎng)自營豬肉分割師等等。
國內(nèi)在超市 生鮮 方面能夠如此的重視，永輝超市功不可沒，現(xiàn)在又有冠超市等注重小型社區(qū) 生鮮 超市的企業(yè)涌現(xiàn)出來，真是可喜可賀，加上電商的參與，未來 生鮮 領(lǐng)域一定會風(fēng)起云涌，大有可為。
今天單就發(fā)展 生鮮 便利店或者社區(qū) 生鮮 超市而言，大家應(yīng)該注意從以下幾個方面區(qū)夯實根基。
一
成本控制問題
時至今日，我依然反對把 生鮮 看作是一個很賺錢的行業(yè)。去年很多房地產(chǎn)、電商等行業(yè)，咨詢 生鮮 便利店的事情，我明確告訴他們，不要講一顆大白菜從農(nóng)民地里到超市價格要翻幾倍，其實加上運輸、儲藏、分揀、保管成本以及損耗，利潤是很微薄。
豬肉算是 生鮮 里面一個比較賺錢的品類，但是為什么很多超市一做就不賺錢了呢？這里面牽扯到豬酮體本身質(zhì)量、水分損失、分割損耗、分割技術(shù)、售賣技術(shù)等等多個環(huán)節(jié)。同樣一頭豬，不同的人賣，有的賺錢，有的虧損。如果加上超市冷藏、陳列等成本，賺錢也不容易。
在 生鮮 經(jīng)營中，成本控制永遠是第一要素。成本控制不好，賣得越多，虧損越大。以我們改造的 生鮮 加強型便利店為例，一家裝修設(shè)備投入不過 10 萬元，日均銷售可以達到2-3萬元，年節(jié)5-8萬元，肯定是盈利的。但是你要是投入幾十萬元裝修店鋪，搞得和OLE一樣很高端的樣子，什么時候能賺錢？
我們的絕大部分蔬果是在常溫銷售的，要是使用低溫柜，電費、設(shè)備、包裝材料攤上去，需要比我們銷售增加多少才能彌補回來？ 不要以為低溫柜損一定耗小，很多蔬 菜水果在冷風(fēng)柜里，水分損失比常溫還快。 如果你套上塑料袋、保鮮膜，那么后續(xù)還 有容易腐爛、容易產(chǎn)生水蒸氣的問題等等， 這些問題我們早就遇到過，也有不同的處理方法。
再比如“熱氣豬”（非預(yù)冷豬肉）包 裝后放入低溫柜售賣，它的組織細胞液析 出速度異常加快，半天包裝盒里就是一灘 水，看上去如同注水豬肉，還不如像肉攤 子那樣敞開常溫售賣，又省成本，又有賣 相。
生鮮 經(jīng)營技術(shù)之靈活，成本控制之復(fù) 雜，如此種種不一而足。 熟食雖然毛利高，但是人工成本、水 電、設(shè)備投入等等也會極大地抵消掉毛利。 對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來講，賺錢才是硬道 理，所以成本絕對是關(guān)鍵，否則是越賣越虧。
二
成本控制問題后臺建設(shè)問題
一家 生鮮 加強型便利店，用工10 多個，我都覺得用得太多了，現(xiàn)在有的體系，一家店鋪用到 20 多個。賺得錢都養(yǎng)了人了。 而且就那么大的店鋪，通道有窄，人 多了顧客都進不來。
我們便利店同時開兩臺收銀機，顧客排長隊，收銀員還要兼顧賣貨。以后人工會越來越貴，人工問題不 解決不行。
大賣場現(xiàn)場制作，我們也搞現(xiàn)場制作，但就賣場面積就不夠，我們現(xiàn)在最理想的店鋪 200 平米以內(nèi)，生熟食都有，坪 效、人效都很高，擴大到300-500 平方米呢？租金勢必大幅增加，人員也要增加，銷售會相應(yīng)比例增加嗎？那么為了節(jié)約面積和人工，就需要將很多加工集中于后臺，所以，不僅要像其他便利店系統(tǒng)建設(shè)物流中心，還要建設(shè)加工中心，中央廚房，增加低溫配送。
后臺的建設(shè)，需要花費大氣力和投資，搞好了，不但解決人力資源、店鋪租金等成本問題，還會統(tǒng)一質(zhì)量和口味，才便于店鋪的不斷地克隆和復(fù)制。
三
連鎖規(guī)模管控問題
現(xiàn)在這些 生鮮 超市、 生鮮 便利店，都還處于探索實踐的初期，都僅僅只有幾家店鋪，取得的經(jīng)驗是非常有限的。我們的經(jīng)驗沒有十幾二十家，是很難講模式成功與否的。
大家都知道做連鎖從幾家店鋪，到幾十家，幾百家是完全不一樣的管理概念，對于體系、規(guī)模管控能力都是極大的挑戰(zhàn)。舉個簡單例子， 生鮮 便利店沒有十家店鋪，后臺根本用不上，轉(zhuǎn)不動。
我們國內(nèi)企業(yè)存在一個長不大的問題，稍微大一點了，管控就出現(xiàn)問題。過去天津家世界超市提出來不過黃河，是一個很明智的選擇。有些中小連鎖企業(yè)，經(jīng)營十多年，都跑不出那個縣城，還不要說跨區(qū)域經(jīng)營。往往跨區(qū)域開出的店鋪，質(zhì)量不高，管控失當，經(jīng)營水平下降。 生鮮 超市更是對于規(guī)模管控提出更高的要求，連鎖體系必須具備更強的流程制定和執(zhí)行、遠程管理、克隆復(fù)制的能力，這絕不是簡單的一句話，知易行難，用到 生鮮 超市經(jīng)營是非常恰當?shù)摹?/p>
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