“怎么能讓消費者沖動起來呢？就要靠形象，讓他們在我們的店里把購物的欲望爆發出來。”陳英杰坦言： 達芙妮女鞋市場占有率連續幾年排名第一，但整個市場容量太大了，我們現在的目標就是——塑造達芙妮形象店，打垮街邊店；我們做品牌，不做名牌！
1992年，當時號稱上海最繁華的淮海路上多數店家廁所還是沒有門的時代，永恩國際集團的“新掌門”陳英杰剛大學畢業，就被家族“扔”到這個地方，擔任起家族企業拓展大陸市場的先鋒。
十幾年過去，上海淮海路已成為“東方巴黎”、標志著中國繁榮強盛的商業文化區。而在陳手上，達芙妮（ Daphne ）這個品牌，也從名不見經傳的“丑小鴨”，一躍發展成為中國大陸女鞋的第一品牌。
一個名不見經傳的新品牌是如何成為大陸最紅的名牌的呢？
串紅篇：審時度勢
從1997年至今，達芙妮總共開了一千多家直營店面，除了主要城市外，足跡已遍及內蒙古、新疆甚至是西藏。以目前的一千多家店面計算，等于每個省份至少有五十家以上的達芙妮女鞋專賣店。在中國這個橫寬約五千公里的大市場，要建立上千個通路實屬不容易。
達芙妮自1991年初創后，其生產集中于內地，但產品大量外銷。直到現在年產4000萬雙鞋中仍有70%外銷。當時，外銷的鞋子都是接國外的訂單后按照國外的圖樣生產，內銷的鞋子也照搬日本等國的式樣，沒有自己的鞋樣設計研制人員。后來發現這樣不行，集團高層提出，一定要有自己的設計研制能力。
1999年集團內部出現危機，由于操作方法上的問題和員工忠誠度的問題，一批包括內銷部總經理、銷售總監、商品總監在內的集團高層紛紛跳槽。當時的達芙妮正處于嚴重下滑階段，由于款式陳舊，價格偏低，穿了痛腳，還老是打折，在消費者心目中成了打折品牌。留在集團內的員工大多在為達芙妮前途堪憂。
集團高層及時對達芙妮作了重新定位，首先是調整了品牌圖案，確定品牌走中檔路線，接著設計了新式的專賣店以吸引年輕女孩這一消費群體。當淮海路上的第一家專賣店開出后，員工看了后大吃一驚——達芙妮的專賣店太漂亮了！顧客看了后也耳目一新——這是達芙妮嗎？同時，公司還以壯士斷腕的決心淘汰了不合格的老式零售店，光2000年就關了50多家。
“新掌門”陳英杰把他走馬上任以來的企業成長過程分成了三個階段：1999年是震蕩期；從1999年到2000年下半年的一年半時間是穩定期，達芙妮實現了扭虧為盈；從2000年到現在是發展期，目前已在全國擁有1000多家零售店。其中上海的專賣店有50家、大商場里的專柜有20家，共計70家。
從此，達芙妮如鳳凰涅槃般獲得了重生，并連續四年蟬聯全國女鞋銷量第一。
經營戰略篇：做品牌，不做名牌
“達芙妮”是永恩國際集團的主要品牌，由永恩集團設計、生產并銷售。幾年前，達芙妮女鞋曾經是眾多高檔鞋中不起眼的一員，售價往往在數百元以上。而現在，雖然“達芙妮“也出現在各大城市的高檔商場，但是它已經由貴族價變成了平民價，即便是剛剛畢業工作的白領小姐，也可以買得起。
“怎么能讓消費者沖動起來呢？就要靠形象，讓他們在我們的店里把購物的欲望爆發出來。”陳英杰坦言： 達芙妮女鞋市場占有率連續幾年排名第一，但整個市場容量太大了，我們現在的目標就是——塑造達芙妮形象店，打垮街邊店；我們做品牌，不做名牌！
陳英杰認為1996、1997年是“達芙妮”鞋的轉型期：“以前我們走的是高端路線，專賣店都放在大商場里，價格也比較高，但是市場反映不是很熱烈。所以我們就主動把價格降下來了。當然這樣做是要冒風險的，如果掌控不好，可能會把牌子砸了。但是我們如果不主動出擊的話，將來鞋會賣不出去，最終會被逼得降價。”
表面上看，達芙妮的這次調整，只不過是“薄利多銷”這句老話的又一個注腳，其實仔細看來，它涉及到的不僅是價格的變動，還有對自身品牌的重新審視，以及對市場的重新細分和再定位。正是這次調整，把達芙妮的目標顧客鎖定為普通白領階層，而不再是那些富豪人士，后者雖然收入豐厚，出手大派，但是數量有限，目光挑剔，并且往往更青睞從國外舶來的高檔產品。
價格下去了，市場定位變了，品牌的形象也就會隨之改變。也許達芙妮的一些老顧客無法接受這種轉變，但是陳英杰并不遺憾或者后悔：“我們做的是品牌，不是名牌，品牌跟名牌是不一樣的。就像寶馬車和大眾汽車，寶馬有名氣，它是名牌，大眾也有名氣，但是它是名牌嗎？不是。兩種車的定位和形象是完全不一樣的，開寶馬車的人不會去買大眾汽車，但是大眾并不因為它不是名牌就賣得不好，大眾其實賣得非常好。”
盡管達芙妮的定位已經下調，但是眾所周知，服飾是一個高利潤率的行業，即使是所謂“平民價格”，也意味著巨大的贏利空間。唯一的問題在于如何讓顧客掏錢包，如何防止跌入“一差就降，一降就亂”的陷阱。
產品是死的，品牌是活的。為了讓品牌活起來，企業必須給它注入靈魂；品牌活了，也就能帶活產品。靈魂是什么？是公司不斷創造的一些價值觀和企業文化。
為了給“達芙妮”注入靈魂，陳英杰親自設計了它的新LOGO，把原本比較老氣的大紅色改變成了時尚的銀色，讓它看上去更加年輕時髦。在鞋的選材、設計和工藝上，也做了改進，使之更貼近流行，對女鞋來說，流行就是市場。
達芙妮雖然已經雄踞中國女鞋銷量排行榜首幾年之久，但是陳英杰認為，在指向品牌的“三級跳”中，達芙妮還只完成了“兩跳”：“賣東西的店鋪有三種層次：第一種叫實質店，是層次最低的，它只賣鞋，別的什么也沒有；第二個層次的是視聽店，它除了賣鞋，還賣一些可以看見或者聽見的東西，比如說店堂里的影視、音樂，這是購物的一些感覺；第三個層次是形象店，它不僅賣鞋，賣影音，還賣看不見感覺不到的形象、文化。達芙妮現在已經進入了視聽店層次，顧客在專賣店里購物，基本上會覺得比較愉快。我現在想的就是怎么讓達芙妮上升到第三個層次。讓顧客喜歡上我們的專賣店，把它當成時尚生活的一部分，即使不買東西，也要去看一看。”
雖然每個城市里都有無數的服飾專賣店，但是以達芙妮的標準看來，絕大多數的還在努力成為“視聽店”，能夠真正稱得上形象店的，幾乎是沒有。對達芙妮來說，“三級跳”的最后一步也許意味著瓶頸。
目前，達芙妮方面已經開始調動起產品設計、市場 營銷 、廣告宣傳的龐大系統，一點一點地克服它……
思考篇：鞋業 營銷 ，任重而道遠
中國現在雖然是制鞋大國，但具有國際競爭力的強勢品牌卻寥寥無幾。國際皮鞋品牌相繼進入中國，產品同質化日益嚴重，銷售通路日益模式化，各大鞋業品牌市場銷售額上升幅度都不太理想。強大的市場競爭壓力，讓各個企業對產品的終端銷售不敢怠慢，以致風靡一時的連鎖專賣不再風光，而顯得遠遠不能滿足新時期的經營需求。
曾經風光的連鎖經營在銷售日益模式化之前，許多大企業紛紛看好連鎖店經營，建立自己的銷售網絡。這些連鎖店的出現，在消費者看重質量的年代產生了一種信任感，也成為買鞋的首選。隨著時裝鞋、休閑鞋的大行其道，購物的理智和計劃性增強，消費者買鞋以質量為首選的原則削弱，注重品牌和款式的選擇開始占上風。
連鎖專賣經營模式取得了很好的經營效果，眾多廠商在近幾年的市場經營實踐中，也逐漸領略到其中的魅力，紛紛跟進，調整自己的 營銷 策略，把實行連鎖專賣作為占領終端市場的一個首要手段。這種經營戰略促進了皮鞋行業的發展，也使得一些企業在短時間內提升了品牌的知名度，迅速打開了市場。
然而，在激烈的競爭面前，曾經風光的連鎖經營也表現出一些弊端。國際知名品牌隨著中國加入WTO，一些企業已開始尋找新的銷售終端。現在，消費者逐漸成熟，選擇產品變得理智而明確，細分化的市場逐漸出現。單一的品牌經營無法滿足消費者的選擇需要。“貨比三家”的概念逐漸細化成品牌之間的較量。企業在經營上原有的優勢也會逐漸弱化。
以奧康集團為例，自1998年開鞋業連鎖先河以來，專賣店已在短短的五年時間內，在全國開設了3000 家，而且成為奧康“多條腿走路”主要的 營銷 方式，使奧康每年都以40％的速度增長，年產值超過10億多元。隨著這種銷售模式在全國中小企業的普遍引進，一些較小的廠家甚至把奧康的 營銷 模式不作任何更改，進行翻版。奧康集團總裁王振滔認為，當前不少廠家實施多品牌經營制，實行“一牌多品”，進行產業延伸，也有的實行“一品多牌”，實行精耕細作，立體作戰。無論何種 營銷 策略，要想進一步提高本企業產品的市場占有率，達到 營銷 制勝的目的，就必須創新銷售方式。
我們再看看另一個品牌——康奈。2001年，經過兩年時間的醞釀，康奈在法國巴黎開出海外的第一家品牌專賣店，開店的人就是溫州旅居法國的華僑。此后兩年，康奈先后在法國、美國、意大利、西班牙、比利時等10多個國家開設了70多家品牌專賣店和專柜。據調查，意大利羅馬康奈專賣店的消費者中，外國人占了八成，華人華僑只占二成。皮鞋平均售價達到60美元。意大利一家鞋業雜志的記者發表文章說：“中國的皮鞋用歐洲的技術和本國的勞動力資源，開始占領我們的市場。我們的同行一定要警惕。”
縱觀今后中國鞋業銷售模式發展之路，將呈現出以下新特點：
一、單品經營戰略風光不再。
在推廣品牌的知名度和樹立品牌形象上使企業受益。但消費者為了選購一雙合適的皮鞋要一家一家地跑，沒有體現出購買的便利性和比較的方便性。
在北方城市，消費者有到商場購物的習慣，而在南方城市，消費者能看到一整條街的專賣店。這樣的購物習慣，單一的經營形式往往不能滿足消費者的需求。鞋業品牌在北京市場的終端模式以商場店中店為主，同一賣場空間擠著數十個商品，定價、形象類似的品牌，彼此間構成競爭關系。曾有調查報告顯示，83.6％的人是非計劃性購買，91.6％的人是在店里才做購買決策的。店中店的好處是：
1、加快空間形象的更新速度。競爭品牌的形象以及產品的時尚屬性，決定了成熟品牌必須有專屬的空間形象，貨架制作與貨區陳列都要與眾不同，且以一年為周期不斷替代更新。
2、強調完整產品設計。一個完整意義上的產品要有三個層面，即核心產品、外圍產品與外延產品，核心產品更多體現在技術含量的競爭，外圍主要是服務，外延部分更多的是一種感覺，一種體驗。這三個層面相輔相成，才形成一個完整產品的概念。鞋業品牌高度同質化的現象有目共睹，有無完整產品、完整產品設計是否成功，將是品牌可持續發展的關鍵。
3、突出區域性優勢。中國市場的地區差異對于鞋業的影響尤為直接，其中原因來自生理結構、審美習慣、季節氣候、人群階層與購買力水平等，所以發揮本土 營銷 優勢，選擇重點區域把品牌做強，要比盲目地全國擴張更為明智。
看來，多種銷售方式的拾遺補缺更有利于市場的發展和消費者的選購。
二、多元化打破單一格局。
永恩國際集團北京經銷部的裴先生說：“各個企業多種經營的起點是不一樣的。達芙妮是我們企業的主力品牌，同時我們也在利用自己多年建立的 營銷 網絡，做阿迪達斯休閑系列三葉草的全國總代理。我們在多種經營上，會選擇比自己實力強的品牌合作，這樣企業的發展才能往高處走，走的是多元化發展之路。現在我們的經營分三大塊———專賣店銷售、商場店中店銷售、代理其它品牌的銷售。實踐證明，這三大塊的銷售各自的作用是不同的，應該說起到了拾遺補缺的作用。首先，專賣店銷售對樹立品牌的形象和服務起到很好的作用；其次，店中店銷售，考慮到北方地區商場多，消費者有在商場購物的習慣，進入店中店銷售效果就好；再次，代理比自己更高的品牌銷售，能利用自己建立的銷售網絡，借助高品質品牌的效應，使企業向高水平發展。”
現在的終端銷售形式，各有所長，難分伯仲。裴先生認為，新的經營模式目前不會出現。因為原有的既成模式有的適合現在的市場，有的不適合現在的市場。經過一段時期的實踐，已經看出眉目，而一些模式我們大多是借鑒過來的，并沒有什么創新，有的只是改進。
連鎖店銷售、店中店銷售、大賣場銷售等經營形式，在提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性方面都是一個很大的問題。為此，對傳統的渠道進行手術，以提高消費者滿意度為根本，提供消費的便利性、消費的物有所值性的渠道變革就成為必然。鞋業市場的競爭雖然激烈，卻仍維持在低級層次的競爭上，多數品牌無視市場游戲規則的存在，這也是為什么眾多國際品牌在中國長期保持低調姿態的原因之一。鞋業品牌在 營銷 科學化方面仍須努力，任重而道遠。如今，廣大企業都很注重實施品牌戰略，一些已創出品牌產品的企業，更是積極利用品牌擴大經營，以期得到理想的品牌戰略效益。(作者:劉勁強)
1992年，當時號稱上海最繁華的淮海路上多數店家廁所還是沒有門的時代，永恩國際集團的“新掌門”陳英杰剛大學畢業，就被家族“扔”到這個地方，擔任起家族企業拓展大陸市場的先鋒。
十幾年過去，上海淮海路已成為“東方巴黎”、標志著中國繁榮強盛的商業文化區。而在陳手上，達芙妮（ Daphne ）這個品牌，也從名不見經傳的“丑小鴨”，一躍發展成為中國大陸女鞋的第一品牌。
一個名不見經傳的新品牌是如何成為大陸最紅的名牌的呢？
串紅篇：審時度勢
從1997年至今，達芙妮總共開了一千多家直營店面，除了主要城市外，足跡已遍及內蒙古、新疆甚至是西藏。以目前的一千多家店面計算，等于每個省份至少有五十家以上的達芙妮女鞋專賣店。在中國這個橫寬約五千公里的大市場，要建立上千個通路實屬不容易。
達芙妮自1991年初創后，其生產集中于內地，但產品大量外銷。直到現在年產4000萬雙鞋中仍有70%外銷。當時，外銷的鞋子都是接國外的訂單后按照國外的圖樣生產，內銷的鞋子也照搬日本等國的式樣，沒有自己的鞋樣設計研制人員。后來發現這樣不行，集團高層提出，一定要有自己的設計研制能力。
1999年集團內部出現危機，由于操作方法上的問題和員工忠誠度的問題，一批包括內銷部總經理、銷售總監、商品總監在內的集團高層紛紛跳槽。當時的達芙妮正處于嚴重下滑階段，由于款式陳舊，價格偏低，穿了痛腳，還老是打折，在消費者心目中成了打折品牌。留在集團內的員工大多在為達芙妮前途堪憂。
集團高層及時對達芙妮作了重新定位，首先是調整了品牌圖案，確定品牌走中檔路線，接著設計了新式的專賣店以吸引年輕女孩這一消費群體。當淮海路上的第一家專賣店開出后，員工看了后大吃一驚——達芙妮的專賣店太漂亮了！顧客看了后也耳目一新——這是達芙妮嗎？同時，公司還以壯士斷腕的決心淘汰了不合格的老式零售店，光2000年就關了50多家。
“新掌門”陳英杰把他走馬上任以來的企業成長過程分成了三個階段：1999年是震蕩期；從1999年到2000年下半年的一年半時間是穩定期，達芙妮實現了扭虧為盈；從2000年到現在是發展期，目前已在全國擁有1000多家零售店。其中上海的專賣店有50家、大商場里的專柜有20家，共計70家。
從此，達芙妮如鳳凰涅槃般獲得了重生，并連續四年蟬聯全國女鞋銷量第一。
經營戰略篇：做品牌，不做名牌
“達芙妮”是永恩國際集團的主要品牌，由永恩集團設計、生產并銷售。幾年前，達芙妮女鞋曾經是眾多高檔鞋中不起眼的一員，售價往往在數百元以上。而現在，雖然“達芙妮“也出現在各大城市的高檔商場，但是它已經由貴族價變成了平民價，即便是剛剛畢業工作的白領小姐，也可以買得起。
“怎么能讓消費者沖動起來呢？就要靠形象，讓他們在我們的店里把購物的欲望爆發出來。”陳英杰坦言： 達芙妮女鞋市場占有率連續幾年排名第一，但整個市場容量太大了，我們現在的目標就是——塑造達芙妮形象店，打垮街邊店；我們做品牌，不做名牌！
陳英杰認為1996、1997年是“達芙妮”鞋的轉型期：“以前我們走的是高端路線，專賣店都放在大商場里，價格也比較高，但是市場反映不是很熱烈。所以我們就主動把價格降下來了。當然這樣做是要冒風險的，如果掌控不好，可能會把牌子砸了。但是我們如果不主動出擊的話，將來鞋會賣不出去，最終會被逼得降價。”
表面上看，達芙妮的這次調整，只不過是“薄利多銷”這句老話的又一個注腳，其實仔細看來，它涉及到的不僅是價格的變動，還有對自身品牌的重新審視，以及對市場的重新細分和再定位。正是這次調整，把達芙妮的目標顧客鎖定為普通白領階層，而不再是那些富豪人士，后者雖然收入豐厚，出手大派，但是數量有限，目光挑剔，并且往往更青睞從國外舶來的高檔產品。
價格下去了，市場定位變了，品牌的形象也就會隨之改變。也許達芙妮的一些老顧客無法接受這種轉變，但是陳英杰并不遺憾或者后悔：“我們做的是品牌，不是名牌，品牌跟名牌是不一樣的。就像寶馬車和大眾汽車，寶馬有名氣，它是名牌，大眾也有名氣，但是它是名牌嗎？不是。兩種車的定位和形象是完全不一樣的，開寶馬車的人不會去買大眾汽車，但是大眾并不因為它不是名牌就賣得不好，大眾其實賣得非常好。”
盡管達芙妮的定位已經下調，但是眾所周知，服飾是一個高利潤率的行業，即使是所謂“平民價格”，也意味著巨大的贏利空間。唯一的問題在于如何讓顧客掏錢包，如何防止跌入“一差就降，一降就亂”的陷阱。
產品是死的，品牌是活的。為了讓品牌活起來，企業必須給它注入靈魂；品牌活了，也就能帶活產品。靈魂是什么？是公司不斷創造的一些價值觀和企業文化。
為了給“達芙妮”注入靈魂，陳英杰親自設計了它的新LOGO，把原本比較老氣的大紅色改變成了時尚的銀色，讓它看上去更加年輕時髦。在鞋的選材、設計和工藝上，也做了改進，使之更貼近流行，對女鞋來說，流行就是市場。
達芙妮雖然已經雄踞中國女鞋銷量排行榜首幾年之久，但是陳英杰認為，在指向品牌的“三級跳”中，達芙妮還只完成了“兩跳”：“賣東西的店鋪有三種層次：第一種叫實質店，是層次最低的，它只賣鞋，別的什么也沒有；第二個層次的是視聽店，它除了賣鞋，還賣一些可以看見或者聽見的東西，比如說店堂里的影視、音樂，這是購物的一些感覺；第三個層次是形象店，它不僅賣鞋，賣影音，還賣看不見感覺不到的形象、文化。達芙妮現在已經進入了視聽店層次，顧客在專賣店里購物，基本上會覺得比較愉快。我現在想的就是怎么讓達芙妮上升到第三個層次。讓顧客喜歡上我們的專賣店，把它當成時尚生活的一部分，即使不買東西，也要去看一看。”
雖然每個城市里都有無數的服飾專賣店，但是以達芙妮的標準看來，絕大多數的還在努力成為“視聽店”，能夠真正稱得上形象店的，幾乎是沒有。對達芙妮來說，“三級跳”的最后一步也許意味著瓶頸。
目前，達芙妮方面已經開始調動起產品設計、市場 營銷 、廣告宣傳的龐大系統，一點一點地克服它……
思考篇：鞋業 營銷 ，任重而道遠
中國現在雖然是制鞋大國，但具有國際競爭力的強勢品牌卻寥寥無幾。國際皮鞋品牌相繼進入中國，產品同質化日益嚴重，銷售通路日益模式化，各大鞋業品牌市場銷售額上升幅度都不太理想。強大的市場競爭壓力，讓各個企業對產品的終端銷售不敢怠慢，以致風靡一時的連鎖專賣不再風光，而顯得遠遠不能滿足新時期的經營需求。
曾經風光的連鎖經營在銷售日益模式化之前，許多大企業紛紛看好連鎖店經營，建立自己的銷售網絡。這些連鎖店的出現，在消費者看重質量的年代產生了一種信任感，也成為買鞋的首選。隨著時裝鞋、休閑鞋的大行其道，購物的理智和計劃性增強，消費者買鞋以質量為首選的原則削弱，注重品牌和款式的選擇開始占上風。
連鎖專賣經營模式取得了很好的經營效果，眾多廠商在近幾年的市場經營實踐中，也逐漸領略到其中的魅力，紛紛跟進，調整自己的 營銷 策略，把實行連鎖專賣作為占領終端市場的一個首要手段。這種經營戰略促進了皮鞋行業的發展，也使得一些企業在短時間內提升了品牌的知名度，迅速打開了市場。
然而，在激烈的競爭面前，曾經風光的連鎖經營也表現出一些弊端。國際知名品牌隨著中國加入WTO，一些企業已開始尋找新的銷售終端。現在，消費者逐漸成熟，選擇產品變得理智而明確，細分化的市場逐漸出現。單一的品牌經營無法滿足消費者的選擇需要。“貨比三家”的概念逐漸細化成品牌之間的較量。企業在經營上原有的優勢也會逐漸弱化。
以奧康集團為例，自1998年開鞋業連鎖先河以來，專賣店已在短短的五年時間內，在全國開設了3000 家，而且成為奧康“多條腿走路”主要的 營銷 方式，使奧康每年都以40％的速度增長，年產值超過10億多元。隨著這種銷售模式在全國中小企業的普遍引進，一些較小的廠家甚至把奧康的 營銷 模式不作任何更改，進行翻版。奧康集團總裁王振滔認為，當前不少廠家實施多品牌經營制，實行“一牌多品”，進行產業延伸，也有的實行“一品多牌”，實行精耕細作，立體作戰。無論何種 營銷 策略，要想進一步提高本企業產品的市場占有率，達到 營銷 制勝的目的，就必須創新銷售方式。
我們再看看另一個品牌——康奈。2001年，經過兩年時間的醞釀，康奈在法國巴黎開出海外的第一家品牌專賣店，開店的人就是溫州旅居法國的華僑。此后兩年，康奈先后在法國、美國、意大利、西班牙、比利時等10多個國家開設了70多家品牌專賣店和專柜。據調查，意大利羅馬康奈專賣店的消費者中，外國人占了八成，華人華僑只占二成。皮鞋平均售價達到60美元。意大利一家鞋業雜志的記者發表文章說：“中國的皮鞋用歐洲的技術和本國的勞動力資源，開始占領我們的市場。我們的同行一定要警惕。”
縱觀今后中國鞋業銷售模式發展之路，將呈現出以下新特點：
一、單品經營戰略風光不再。
在推廣品牌的知名度和樹立品牌形象上使企業受益。但消費者為了選購一雙合適的皮鞋要一家一家地跑，沒有體現出購買的便利性和比較的方便性。
在北方城市，消費者有到商場購物的習慣，而在南方城市，消費者能看到一整條街的專賣店。這樣的購物習慣，單一的經營形式往往不能滿足消費者的需求。鞋業品牌在北京市場的終端模式以商場店中店為主，同一賣場空間擠著數十個商品，定價、形象類似的品牌，彼此間構成競爭關系。曾有調查報告顯示，83.6％的人是非計劃性購買，91.6％的人是在店里才做購買決策的。店中店的好處是：
1、加快空間形象的更新速度。競爭品牌的形象以及產品的時尚屬性，決定了成熟品牌必須有專屬的空間形象，貨架制作與貨區陳列都要與眾不同，且以一年為周期不斷替代更新。
2、強調完整產品設計。一個完整意義上的產品要有三個層面，即核心產品、外圍產品與外延產品，核心產品更多體現在技術含量的競爭，外圍主要是服務，外延部分更多的是一種感覺，一種體驗。這三個層面相輔相成，才形成一個完整產品的概念。鞋業品牌高度同質化的現象有目共睹，有無完整產品、完整產品設計是否成功，將是品牌可持續發展的關鍵。
3、突出區域性優勢。中國市場的地區差異對于鞋業的影響尤為直接，其中原因來自生理結構、審美習慣、季節氣候、人群階層與購買力水平等，所以發揮本土 營銷 優勢，選擇重點區域把品牌做強，要比盲目地全國擴張更為明智。
看來，多種銷售方式的拾遺補缺更有利于市場的發展和消費者的選購。
二、多元化打破單一格局。
永恩國際集團北京經銷部的裴先生說：“各個企業多種經營的起點是不一樣的。達芙妮是我們企業的主力品牌，同時我們也在利用自己多年建立的 營銷 網絡，做阿迪達斯休閑系列三葉草的全國總代理。我們在多種經營上，會選擇比自己實力強的品牌合作，這樣企業的發展才能往高處走，走的是多元化發展之路。現在我們的經營分三大塊———專賣店銷售、商場店中店銷售、代理其它品牌的銷售。實踐證明，這三大塊的銷售各自的作用是不同的，應該說起到了拾遺補缺的作用。首先，專賣店銷售對樹立品牌的形象和服務起到很好的作用；其次，店中店銷售，考慮到北方地區商場多，消費者有在商場購物的習慣，進入店中店銷售效果就好；再次，代理比自己更高的品牌銷售，能利用自己建立的銷售網絡，借助高品質品牌的效應，使企業向高水平發展。”
現在的終端銷售形式，各有所長，難分伯仲。裴先生認為，新的經營模式目前不會出現。因為原有的既成模式有的適合現在的市場，有的不適合現在的市場。經過一段時期的實踐，已經看出眉目，而一些模式我們大多是借鑒過來的，并沒有什么創新，有的只是改進。
連鎖店銷售、店中店銷售、大賣場銷售等經營形式，在提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性方面都是一個很大的問題。為此，對傳統的渠道進行手術，以提高消費者滿意度為根本，提供消費的便利性、消費的物有所值性的渠道變革就成為必然。鞋業市場的競爭雖然激烈，卻仍維持在低級層次的競爭上，多數品牌無視市場游戲規則的存在，這也是為什么眾多國際品牌在中國長期保持低調姿態的原因之一。鞋業品牌在 營銷 科學化方面仍須努力，任重而道遠。如今，廣大企業都很注重實施品牌戰略，一些已創出品牌產品的企業，更是積極利用品牌擴大經營，以期得到理想的品牌戰略效益。(作者:劉勁強)
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 透過“達芙妮”看中國鞋業未來營銷之路
