企業產品銷售的停滯不前，可能僅僅由于在錯誤的店鋪擺放了錯誤的子品類商品。只要 品類管理 得當，即使是低消費人群也能為企業帶來巨大的利潤。
品類經理最常問自己的一個問題就是：“我的店鋪產品擺放、搭配和促銷組合是否能夠吸引每一位經過的消費者呢？如果不能的話，這對于產品的銷售量影響到底有多大呢？”
實際上，這種影響是非常巨大的。零售店鋪的設計是給顧客的第一個印象，在競爭慘烈的現代經營環境里， 品類管理 對于刺激消費、加速產品流動、增加品牌和零售商的競爭力都起到了至關重要的作用。按照美國快速用戶反饋（Efficient Consumer Response）計劃的定義， 品類管理 是指“消費品生產商、零售商以品類為業務單元的管理流程，通過消費者研究，以數據為基礎，對一個品類做出以消費者為中心的決策思維。”這個定義的范圍包括：了解顧客需要，提高顧客需求，確保適當的貨品，在適當的時候，放置在適當的地點，并且以顧客接受的價錢發售等等。
據統計，高效的 品類管理 能夠使得企業的銷售額和毛利提高10%到15%，使得庫存周轉速度提高10%到15%。根據Cannondale Associates最近公布的《2004零售行業消費者營銷報告： 品類管理 比較研究》的統計，快速消費品行業的品牌制造商和零售商對于 品類管理 都相當重視（見圖表1、2）。并且，被調查的生廠商和零售商都表示，他們都將是否重視 品類管理 作為評估對方營銷表現，和挑選合作企業的重要標準之一。
從產品中心到消費者中心
然而，從上個世紀70年代開始，企業所掌握的數據大多數為發貨量、銷售點數據和其他企業數據，因此，零售商和生產商的 品類管理 是以產品為中心的，主要考慮的因素就是銷售量、單店銷售額、某種產品型號的銷售額、某種口味的銷售額等（見圖表3）。
這種以產品為中心的品類檢測管理的結果是，一個在初期檢測表現很好的品類往往后期銷量并不理想，因為以產品為中心的品類檢測管理往往會讓企業做出一個針對所有消費者的解決方案，從而使得產品的回報潛力受到了限制。
根據A.C.尼爾森的最新研究，如果在原來傳統全能型的品類檢測程序上做一些改進，讓 品類管理 以消費者為中心，將會大大增加產品的銷售量和顧客的滿意程度（見圖表4）。
傳統的 品類管理 方法是根據產品銷售的一些歷史資料和數據來預測未來的銷售額和銷售潛力，而新的 品類管理 方法主要是依據消費者實際的購買偏好和購買行為來預測潛在的銷售增長，因此能夠發現更多的新的利潤來源。
不僅如此，以消費者為中心的 品類管理 更加注重按照消費者不同的需求和購買行為來進行細分，并且將這種細分與零售店鋪的細分和選擇結合起來。相較起傳統的全能型、一統型 品類管理 方法，這種新的方法更加便于企業降低庫存，投資回報要更加可觀。
實例解析以消費者為中心的 品類管理
喬氏食品公司是較早應用以消費者為中心的 品類管理 的快速消費品生產商。通過這種 品類管理 方式的轉變，喬氏食品公司在不到三個月內將該公司谷類食品的銷售額提高了近100萬美元。
1. 第一步：確定品類和子品類
在這一步驟，喬氏食品將公司的谷類食品分成以下四個子品類：即食型（ready-to-eat）、熱的、混入干果和天然的、燕麥和玉米粗粉的。
2. 繪制消費者購買決定結構
在這四個子品類的基礎上，喬氏公司繪制出了消費者在購買這些品類時做出購買決定的基本步驟，基本上反映出了大部分消費者購買此品類的原因和過程。一般情況下，消費者購買決定結構在定位子品類和具體商品在整個品類中的位置，扮演了非常重要的角色。
具體到喬氏公司，消費者做出的第一個決定就是他們想要購買谷類食品，第二個決定是要買什么類型的谷類食品，隨后才決定購買的品牌、大小和口味。消費者購買的品牌、大小和口味主要受到消費者收入、家庭結構、購買者的年齡等等因素不同程度的影響。
這個發現對于喬氏公司來說非常有價值，因為之前公司開發的品類分類圖都是以谷類品牌為基礎的，但是，通過繪制消費者購買決定結構圖后，公司將品類分類圖更改成以谷類食品的類型為基礎。
3. 消費者需求聚類分組（Demand Clustering）
接下來，喬氏食品運用以消費者需求為基礎的聚類分組來確定和定位為一個不同的消費者族群，并且也將這些族群所對應的店鋪進行聚類分組（見圖表5）。
通過上表我們發現，超過三分之一的喬氏谷類食品的實際購買者并非它們通常意義的目標客戶，如果喬氏食品僅僅是向“一般的”消費者營銷它們的產品的話，它們將會失掉很多潛在的銷售額和利潤。
因此，喬氏食品在上表的基礎上，進行了店鋪的聚類分組，并找出店鋪聚類分組和消費者聚類分組之間的關系，清楚了所有潛在消費者的實際購物地點。他們發現了一個有趣的現象，絕大部分的中等收入消費者購物地點相當集中，但是高消費人群和低消費人群的購物地點卻相當的分散。
低消費人群最愛購買燕麥和玉米粗粉子品類，最不喜愛購買混入干果的天然谷物，而這正是高消費人群最愛購買的子品類。
4. 評估
通過消費者和店鋪的聚類分析后，喬氏食品的營銷人員找出了年潛在銷售額的增長可能超過100萬美元的13家店鋪，根據它們不同的情況分別制定了獨特的營銷計劃。他們發現，企業產品銷售的停滯不前，可能僅僅由于在錯誤的店鋪擺放了錯誤的子品類商品。只要 品類管理 得當，即使是低消費人群也能為企業帶來巨大的利潤。
5. 制定項目策略
喬氏食品將銷售潛力高的13家店鋪分為了三組，根據每組不同的消費者特征和購買行為，推廣了喬氏食品的不同子品類產品。而且，喬氏的營銷人員為每家店鋪準備的促銷方式、價格策略、產品擺放策略也根據消費者的需求和競爭對手的情況而各有不同。
6. 確定品類的任務
在企業制定了每個消費者和店鋪聚類分組的項目策略后，營銷人員就可以比較容易的確定每個品類針對各個不同的消費者族群所扮演的角色和任務了。
對于低消費人群來說，品牌的即食谷物食品顯然太貴了，如果他們購買即食谷物產品的話，一般也會購買無品牌的或自有品牌的。因此，營銷人員可以將品類中較為低端的子品類——喬氏燕麥玉米粗粉食品定位為該品類中最好的品牌，而即食谷物只是他們在某些季節偶爾購買的產品。
在對于高消費人群的宣傳中，則要強調喬氏即食富含有機物，是該品類中最天然、最健康的品牌，而對于中等收入的消費者來說，需要強調的是喬氏即食谷物的性價比很高、物超所值。
由此看來，將店鋪進行分類管理，在不同的賣場推出不同的營銷組合相當有必要。
在實行了以消費者為中心的 品類管理 后，喬氏食品的銷售額增長非常明顯。更加重要的是，通過這種調整，消費者能夠更加便利地購買到適合他們的產品，品牌喜愛度和忠誠度也有了很大程度的提高。
品類經理最常問自己的一個問題就是：“我的店鋪產品擺放、搭配和促銷組合是否能夠吸引每一位經過的消費者呢？如果不能的話，這對于產品的銷售量影響到底有多大呢？”
實際上，這種影響是非常巨大的。零售店鋪的設計是給顧客的第一個印象，在競爭慘烈的現代經營環境里， 品類管理 對于刺激消費、加速產品流動、增加品牌和零售商的競爭力都起到了至關重要的作用。按照美國快速用戶反饋（Efficient Consumer Response）計劃的定義， 品類管理 是指“消費品生產商、零售商以品類為業務單元的管理流程，通過消費者研究，以數據為基礎，對一個品類做出以消費者為中心的決策思維。”這個定義的范圍包括：了解顧客需要，提高顧客需求，確保適當的貨品，在適當的時候，放置在適當的地點，并且以顧客接受的價錢發售等等。
據統計，高效的 品類管理 能夠使得企業的銷售額和毛利提高10%到15%，使得庫存周轉速度提高10%到15%。根據Cannondale Associates最近公布的《2004零售行業消費者營銷報告： 品類管理 比較研究》的統計，快速消費品行業的品牌制造商和零售商對于 品類管理 都相當重視（見圖表1、2）。并且，被調查的生廠商和零售商都表示，他們都將是否重視 品類管理 作為評估對方營銷表現，和挑選合作企業的重要標準之一。
從產品中心到消費者中心
然而，從上個世紀70年代開始，企業所掌握的數據大多數為發貨量、銷售點數據和其他企業數據，因此，零售商和生產商的 品類管理 是以產品為中心的，主要考慮的因素就是銷售量、單店銷售額、某種產品型號的銷售額、某種口味的銷售額等（見圖表3）。
這種以產品為中心的品類檢測管理的結果是，一個在初期檢測表現很好的品類往往后期銷量并不理想，因為以產品為中心的品類檢測管理往往會讓企業做出一個針對所有消費者的解決方案，從而使得產品的回報潛力受到了限制。
根據A.C.尼爾森的最新研究，如果在原來傳統全能型的品類檢測程序上做一些改進，讓 品類管理 以消費者為中心，將會大大增加產品的銷售量和顧客的滿意程度（見圖表4）。
傳統的 品類管理 方法是根據產品銷售的一些歷史資料和數據來預測未來的銷售額和銷售潛力，而新的 品類管理 方法主要是依據消費者實際的購買偏好和購買行為來預測潛在的銷售增長，因此能夠發現更多的新的利潤來源。
不僅如此，以消費者為中心的 品類管理 更加注重按照消費者不同的需求和購買行為來進行細分，并且將這種細分與零售店鋪的細分和選擇結合起來。相較起傳統的全能型、一統型 品類管理 方法，這種新的方法更加便于企業降低庫存，投資回報要更加可觀。
實例解析以消費者為中心的 品類管理
喬氏食品公司是較早應用以消費者為中心的 品類管理 的快速消費品生產商。通過這種 品類管理 方式的轉變，喬氏食品公司在不到三個月內將該公司谷類食品的銷售額提高了近100萬美元。
1. 第一步：確定品類和子品類
在這一步驟，喬氏食品將公司的谷類食品分成以下四個子品類：即食型（ready-to-eat）、熱的、混入干果和天然的、燕麥和玉米粗粉的。
2. 繪制消費者購買決定結構
在這四個子品類的基礎上，喬氏公司繪制出了消費者在購買這些品類時做出購買決定的基本步驟，基本上反映出了大部分消費者購買此品類的原因和過程。一般情況下，消費者購買決定結構在定位子品類和具體商品在整個品類中的位置，扮演了非常重要的角色。
具體到喬氏公司，消費者做出的第一個決定就是他們想要購買谷類食品，第二個決定是要買什么類型的谷類食品，隨后才決定購買的品牌、大小和口味。消費者購買的品牌、大小和口味主要受到消費者收入、家庭結構、購買者的年齡等等因素不同程度的影響。
這個發現對于喬氏公司來說非常有價值，因為之前公司開發的品類分類圖都是以谷類品牌為基礎的，但是，通過繪制消費者購買決定結構圖后，公司將品類分類圖更改成以谷類食品的類型為基礎。
3. 消費者需求聚類分組（Demand Clustering）
接下來，喬氏食品運用以消費者需求為基礎的聚類分組來確定和定位為一個不同的消費者族群，并且也將這些族群所對應的店鋪進行聚類分組（見圖表5）。
通過上表我們發現，超過三分之一的喬氏谷類食品的實際購買者并非它們通常意義的目標客戶，如果喬氏食品僅僅是向“一般的”消費者營銷它們的產品的話，它們將會失掉很多潛在的銷售額和利潤。
因此，喬氏食品在上表的基礎上，進行了店鋪的聚類分組，并找出店鋪聚類分組和消費者聚類分組之間的關系，清楚了所有潛在消費者的實際購物地點。他們發現了一個有趣的現象，絕大部分的中等收入消費者購物地點相當集中，但是高消費人群和低消費人群的購物地點卻相當的分散。
低消費人群最愛購買燕麥和玉米粗粉子品類，最不喜愛購買混入干果的天然谷物，而這正是高消費人群最愛購買的子品類。
4. 評估
通過消費者和店鋪的聚類分析后，喬氏食品的營銷人員找出了年潛在銷售額的增長可能超過100萬美元的13家店鋪，根據它們不同的情況分別制定了獨特的營銷計劃。他們發現，企業產品銷售的停滯不前，可能僅僅由于在錯誤的店鋪擺放了錯誤的子品類商品。只要 品類管理 得當，即使是低消費人群也能為企業帶來巨大的利潤。
5. 制定項目策略
喬氏食品將銷售潛力高的13家店鋪分為了三組，根據每組不同的消費者特征和購買行為，推廣了喬氏食品的不同子品類產品。而且，喬氏的營銷人員為每家店鋪準備的促銷方式、價格策略、產品擺放策略也根據消費者的需求和競爭對手的情況而各有不同。
6. 確定品類的任務
在企業制定了每個消費者和店鋪聚類分組的項目策略后，營銷人員就可以比較容易的確定每個品類針對各個不同的消費者族群所扮演的角色和任務了。
對于低消費人群來說，品牌的即食谷物食品顯然太貴了，如果他們購買即食谷物產品的話，一般也會購買無品牌的或自有品牌的。因此，營銷人員可以將品類中較為低端的子品類——喬氏燕麥玉米粗粉食品定位為該品類中最好的品牌，而即食谷物只是他們在某些季節偶爾購買的產品。
在對于高消費人群的宣傳中，則要強調喬氏即食富含有機物，是該品類中最天然、最健康的品牌，而對于中等收入的消費者來說，需要強調的是喬氏即食谷物的性價比很高、物超所值。
由此看來，將店鋪進行分類管理，在不同的賣場推出不同的營銷組合相當有必要。
在實行了以消費者為中心的 品類管理 后，喬氏食品的銷售額增長非常明顯。更加重要的是，通過這種調整，消費者能夠更加便利地購買到適合他們的產品，品牌喜愛度和忠誠度也有了很大程度的提高。
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本文來源： 將消費者帶入品類管理中
