在企業(yè)整個的 營銷 體系中， 營銷 總部居于樞紐地位，既連接著生產(chǎn)與研發(fā)系統(tǒng)，又對接著與 營銷 相關(guān)的人、財、物系統(tǒng)；既遵循著企業(yè)戰(zhàn)略的方向，又管理著各層級、各區(qū)域市場業(yè)務(wù)政策與執(zhí)行的具體工作。因此，把 營銷 總部形象地比喻為“海陸空”總指揮部也不為過。
營銷 總部的地位重要，意味著它肩負(fù)的責(zé)任與使命重大，承載的職能豐富。根據(jù)我們多年來的實踐， 營銷 總部的職能主要有三大類：市場職能、銷售職能、支持與服務(wù)性職能。
在企業(yè)中， 營銷 中心總部一般通過設(shè)立市場部及其相關(guān)部門、銷售部及其相關(guān)部門、服務(wù)支持部及其相關(guān)部門等三條線，分別來履行這三項職能。
第二節(jié)銷售部的“龍身”職能
在 營銷 體系中，如果市場部職能是完成企業(yè)的市場視野與競爭格局的“高度”，那么銷售部的職能是成就企業(yè)的市場開拓與分銷運作的“寬度”。
市場部承擔(dān)的職能一般側(cè)重于專業(yè)性、方向性與全局性；而銷售部的職能相對來說則是側(cè)重于落地性更強的具體的事務(wù)性工作，主要包括業(yè)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程對接等工作。
從職能角度，如果把市場部稱之為 營銷 中心的“空軍”或“偵察部隊”，銷售部則可稱之為“陸軍”。相對于市場部的“參謀部”功能而言，銷售部則具有“作戰(zhàn)部”的功能。
銷售部的職能較為紛繁瑣碎，我們總體上劃分為以下三大職能。
管理性職能
如果說策劃職能是市場部的第一職能，那么管理職能就是銷售部的第一職能。銷售部的主要工作也就體現(xiàn)在其管理職能上。
作為 營銷 中心的“管家”，按管理對象的不同，我們可分為兩類：第一類是對內(nèi)的業(yè)務(wù)管理工作，即對一線平臺的管理工作；第二類是對外部客戶的管理工作。在這兩類管理工作中，對內(nèi)部的管理是直接管理，對外部的管理是間接管理。
在管理體系的建立上，應(yīng)明確兩大原則：首先是以市場為導(dǎo)向的原則，外部決定內(nèi)部，一線需求決定后臺的配置與設(shè)計的結(jié)構(gòu)，這就要求銷售部應(yīng)遵循市場部的策略方向，按照市場的實際情況，管理運營節(jié)奏；其次是管理的統(tǒng)一性原則，內(nèi)部決定一線，由 營銷 中心統(tǒng)一制定年度目標(biāo)、計劃與各項預(yù)算，由總部統(tǒng)一配置資源、設(shè)計流程、管理與檢核預(yù)算，并根據(jù)實際情況，適度調(diào)整計劃與追加資源。
（一）對內(nèi)業(yè)務(wù)管理工作
對內(nèi)業(yè)務(wù)的管理工作主要包括以下五個方面的工作。
1. 營銷 目標(biāo)的制定
根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求、市場動態(tài)、歷史銷售數(shù)據(jù)等，綜合確定企業(yè)年度、季度、月度的 營銷 目標(biāo)，并分解到各區(qū)域（各渠道），這是銷售部的一項重點管理工作。目標(biāo)制定的科學(xué)合理是檢驗銷售部工作有效性的一個重要指標(biāo)。
2. 營銷 計劃的制定
營銷 目標(biāo)一般自上而下分解下達，而 營銷 計劃則一般自下而上上報，由銷售部匯總，形成整個企業(yè)的階段性（一般以周、月為周期） 營銷 計劃。根據(jù)PDCA的管理原則，銷售部在 營銷 目標(biāo)與計劃確定后，接下來的主要工作就是檢查、指導(dǎo)與督促各區(qū)域市場的業(yè)務(wù)進程。
3.業(yè)務(wù)流程處理
業(yè)務(wù)流程處理，主要是指對一線銷售簽回的銷售訂單與合同，由銷售部負(fù)責(zé)做好相關(guān)的訂單評估核算、合同審批、與生產(chǎn)聯(lián)系下單、聯(lián)系物流發(fā)貨等系列流程上的工作。銷售部在業(yè)務(wù)流程上的工作，關(guān)鍵要簡潔高效，提高系統(tǒng)效率，提升一線人員的市場反應(yīng)速度。
4.預(yù)算與費用管理工作
銷售部的費用管理工作主要是兩項：一是會同財務(wù)部門做好銷售體系的費用預(yù)算，并按銷售與時間進度監(jiān)控好費用的支出，及時對不合理費用的支出項目糾偏。此項也適用PDCA管理法則；二是會同一線銷售隊伍及時對客戶應(yīng)付款項進行核銷，并將相應(yīng)發(fā)票等資料反饋給客戶。
5.一線人員的管理工作
一線隊伍是 營銷 體系組織的“工兵”，直接承擔(dān)著“攻營拔寨”的重任，銷售部作為后臺總管與一線隊伍聯(lián)系最為緊密。管理的內(nèi)容主要有制定并推進實施獎罰政策與績效考核標(biāo)準(zhǔn)，會同HR部門考核評定，提供考核信息與資料。
（二）對外客戶管理工作
對外客戶的管理工作包括以下四個方面的工作。
1.客戶開發(fā)
按照彼得•德魯克的觀點，企業(yè)經(jīng)營的宗旨在于“創(chuàng)造客戶”。從這個意義上來說，企業(yè)的一切活動都應(yīng)圍繞客戶展開。客戶的開發(fā)工作，包括客戶的尋找、交流、談判、輔導(dǎo)、支持與備案。銷售部作為業(yè)務(wù)主管部門，幫助一線銷售團隊進行客戶的有效開發(fā)與科學(xué)維護。
對于一線平臺的客戶開發(fā)的管理，基本包括以下兩個方面的內(nèi)容。
一方面，對客戶開發(fā)過程的支持，包括與客戶簽訂合同與協(xié)議時，商務(wù)條款、技術(shù)條款、交貨與付款條款、服務(wù)條款等事項的確定。
另一方面，對客戶檔案資料的管理，檔案管理是一項基礎(chǔ)性的工作，在規(guī)模比較大的 營銷 體系可設(shè)立一名專員負(fù)責(zé)。對于客戶的檔案，除要求科學(xué)分類管理外，還要注意兩點：一是客戶檔案屬保密性資料，個別甚至涉及企業(yè)商業(yè)機密，需由專人管理；二是檔案資料管理妥當(dāng)，不會因人員的流動或調(diào)整影響到銷售部的正常運轉(zhuǎn)。
2.客戶分類與動態(tài)管理
對于客戶的分類，每個企業(yè)都有自身的標(biāo)準(zhǔn)，如根據(jù)銷售額、客戶規(guī)模、客戶在行業(yè)的地位、客戶資信、客戶發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)，把客戶分為A、B、C、D四個層次，并按不同層次制定不同的客戶政策。
客戶分類的動態(tài)維護
某企業(yè)是國內(nèi)知名的專業(yè)生產(chǎn)照明燈具的公司，為使公司的資源投放取得最大效果，該公司按照“二八法則”，將本公司的3000余家客戶劃分為4類，即A類、B類、C類與D類客戶。具體表4-3所示。
表4-3某企業(yè)的客戶分類
客戶
類別占總客戶量比例分類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定拜訪
頻率
A類15%交通方便、地理位置優(yōu)越、客流量大、營業(yè)面積大、在當(dāng)?shù)兀ǖ厥蟹秶鷥?nèi)）有很高的知名度、月均銷售大且穩(wěn)定1次/周
B類25%交通較方便、地理位置較優(yōu)越、客流量較大、營業(yè)面積不低于A類的
50%、在當(dāng)?shù)兀h市范圍內(nèi)）有很高的知名度、月均銷售較大且穩(wěn)定（不低于A類的50%）2次/月
C類40%地處縣市郊區(qū)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)， 營銷 面積較小，月均銷量只有A類客戶30%以下或B類客戶50%以下的客戶1次/月
D類20%批發(fā)產(chǎn)品的客戶不定期拜訪
3.客戶維護與投訴應(yīng)對
客戶維護是銷售部的一項基礎(chǔ)工作。在快消品企業(yè)中，一般設(shè)立客戶滿意部門；在工業(yè)品類企業(yè)，常常設(shè)立技術(shù)類的服務(wù)部。由這些部門全權(quán)負(fù)責(zé)客戶的滿意度管理，處理各類客戶的投訴，規(guī)避客戶的周期性流失。
客戶投訴分為以下四類。
一是因產(chǎn)品質(zhì)量方面的問題，如產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷或產(chǎn)品型號不對；
二是因合同履行方面的問題，如交貨時間、地點、驗貨、結(jié)算方式等；
三是因貨物運輸方面的問題，如產(chǎn)品在運輸途中損壞、包裝損壞等；
四是因企業(yè)方服務(wù)不到位的問題，如服務(wù)不及時、雙方溝通不暢等。
銷售部應(yīng)由專人處理客戶投訴，及時將投訴意見轉(zhuǎn)交給相關(guān)部門進行處理，明確責(zé)任部門與責(zé)任人。另外，對于每一起客戶投訴的內(nèi)容及處理過程與結(jié)果，應(yīng)由專人做詳細(xì)的登記。現(xiàn)在不少企業(yè)對于客戶投訴，都制定了處理流程，特別是在規(guī)模較大的公司能處理得比較及時高效，這是好現(xiàn)象。
4.大客戶管理
基于大客戶對企業(yè)的關(guān)鍵作用，及在行業(yè)內(nèi)的影響力，有的企業(yè)專門制定了大客戶 營銷 與管理政策，有的則在銷售部專門設(shè)立大客戶管理組，可見企業(yè)對于大客戶的重視程度。另外，對于特別關(guān)鍵的大客戶的開發(fā)、維護，很多企業(yè)都由 營銷 總監(jiān)級以上的領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥出馬。對于大客戶在售后方面的支持，及投訴意見的處理，企業(yè)也是設(shè)置了優(yōu)先程序與“綠色通道”。
珠江啤酒銷售總部的機構(gòu)調(diào)整
1985年建成投產(chǎn)的珠江啤酒原本在廣東市場上占有絕對優(yōu)勢，但近幾年來，面臨青島、金威的雙重壓力，其廣東市場日益萎縮。因此，作為戰(zhàn)略市場之一的廣東市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的嚴(yán)峻現(xiàn)實。
原 營銷 總部分為大客戶業(yè)務(wù)部與大區(qū)業(yè)務(wù)部兩個部門，它們分別運作市場。但隨著市場的發(fā)育與成長，客戶的結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化。由于渠道體系的變化，大客戶業(yè)務(wù)部與大區(qū)業(yè)務(wù)部不斷出現(xiàn)業(yè)務(wù)的交叉。兩部門矛盾不斷，經(jīng)常為了同一個客戶發(fā)生沖突，價格體系出現(xiàn)混亂，不斷出現(xiàn)沖貨、亂價現(xiàn)象，屢屢給予競爭對手可乘之機。
企業(yè)高層逐漸認(rèn)識到， 營銷 總部從組織結(jié)構(gòu)到部門職能，必須進行重新梳理與定位，外部市場與競爭格局的變化決定組織戰(zhàn)略，理順 營銷 中心兩大部門的關(guān)系，成為在廣東市場重新發(fā)力的一個核心問題。
營銷 中心決策者通過對大客戶業(yè)務(wù)與大區(qū)業(yè)務(wù)的梳理，把原大區(qū)部確定為 營銷 總部，原兩部門人員進行了融合，變兩跑道管理為層級管理。
第一，高層以策略指導(dǎo)、業(yè)績考核、人事任命為核心職能。
第二，中層以策略貫徹、費用監(jiān)督、運營執(zhí)行為核心職能。
第三，基層以渠道、終端的運作、地面的配合為主要職能，共同開發(fā)與維護市場。最終形成 營銷 總部各級人員有效默契與協(xié)同，各區(qū)職責(zé)與授權(quán)明確層級體系。
在關(guān)注策劃方案的落地與經(jīng)銷商的輔導(dǎo)過程，在策略方向與原則獲得基層認(rèn)可的前提下，重點工作轉(zhuǎn)向如何有效幫助經(jīng)銷商落實：改變以往的兩部門的計劃銷售體系，按外部市場的調(diào)研資料、競爭對手實情，制定 營銷 計劃，科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)品的類型、流量、流速。讓一線人員明確自身的業(yè)績核算方法與標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動其積極性。
在此基礎(chǔ)上，建立其各級客戶體系的人員操作手冊與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（拜訪、生動化、報表、匯報等），使報表成為核心的管理工具；積極推進渠道協(xié)作體的建設(shè)，設(shè)立三方協(xié)議聯(lián)盟，以廠家、大客戶、二級分銷體系形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦骊P(guān)聯(lián)體和運作上的共同體，打造優(yōu)勢的渠道能力。
機構(gòu)調(diào)整后，珠江啤酒在廣東的銷量大幅提升，有力地制約與蠶食了競爭性品牌的市場份額。2010年，廣州珠江啤酒實現(xiàn)營業(yè)收入30.5億元，同比增長7.91%，凈利潤9345萬元，同比增長5.79%。2011年度營業(yè)收入35.6億元，同比增長16.6％。
服務(wù)性職能
銷售部除了上述主要的業(yè)務(wù)管理職能工作外，另外還承擔(dān)了一些服務(wù)性職能工作。按服務(wù)對象來劃分，主要有一線界面、客戶界面與企業(yè)內(nèi)部界面三個部分的服務(wù)支持工作，具體內(nèi)容如表4-4所示。
表4-4銷售部的支持服務(wù)職能
服務(wù)對象服務(wù)支持內(nèi)容
一線界面業(yè)務(wù)指導(dǎo)政策查詢、信息支持等
銷售支持訂單與合同變更處理、標(biāo)書制作、非標(biāo)定制、交貨安排、調(diào)貨及改運、墊付費用核算等
培訓(xùn)指導(dǎo)工作經(jīng)驗介紹、銷售技巧指導(dǎo)、 營銷 理念傳播等
客戶界面業(yè)務(wù)類訂單查詢、質(zhì)量咨詢、交貨進度查詢、產(chǎn)品知識指導(dǎo)、大客返利政策的落實、費用核銷等
其他類突發(fā)事件處理、危急公關(guān)等
企業(yè)內(nèi)部界面研發(fā)部門傳遞市場需求與客戶信息，幫助研發(fā)部門確定研發(fā)與產(chǎn)品改良的方向
生產(chǎn)部門傳遞市場需求與質(zhì)量信息，幫助生產(chǎn)部門調(diào)整產(chǎn)量計劃，整改質(zhì)量問題
采購部門提供銷售計劃及市場與客戶信息，幫助采購部門合理確定采購數(shù)量，控制庫存水平
財務(wù)部門主要就費用結(jié)算、核銷等提供憑證資料及客戶信息等
人力部門參與銷售系統(tǒng)員工的招聘面試考核，提供一線員工考評信息資料等（因一線員工長期駐外，人力資源部可能無法了解到位，銷售部進行彌補）
結(jié)構(gòu)調(diào)整決定外部功能
浙江一家小型的專業(yè)建筑設(shè)備制造企業(yè)，始建于1995年，占地面積21000平方米，現(xiàn)有總資金1500萬元，固定資產(chǎn)600多萬元，職工150名。
雖然其產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)信譽等在同行中深受好評，但公司近年來，年銷售額始終徘徊在3千萬元左右。雖然企業(yè)決策者制定各項拉動銷售的政策，但一直難以見效。
一位咨詢顧問通過對企業(yè)的短期調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司產(chǎn)品在浙江紹興和杭州兩地的銷售額就達2千多萬元。這兩地經(jīng)銷商的銷售量占公司總銷量的80%，這兩地客戶由公司老板直接管理，銷售政策對這兩地客戶極大傾斜，隨意性很大。銷售部管理一些散戶，負(fù)責(zé)開拓新市場。因銷售資源的匱乏，政策的不配套而士氣低落，進展緩慢。銷售經(jīng)理換了一任又一任，都未能改觀。
針對該癥狀，咨詢顧問建議決策者對其銷售管理部門進行了調(diào)整。將銷售部改為 營銷 部，選拔了同行中資深的職業(yè)經(jīng)理人作為全權(quán)負(fù)責(zé)人，加大資源配置力度，明確管理職責(zé)。
在 營銷 部中，設(shè)立市場拓展部、市場運營部與大客戶支持部三個部門。市場拓展部的工作重點對新產(chǎn)品推廣與新市場的拓展；市場運營部負(fù)責(zé)訂單流程的跟進與整條供應(yīng)鏈的運作效率；大客戶支持部中配備了精干的技術(shù)工程師，特別關(guān)注大客戶的綜合服務(wù)。
這種“吃著碗里，看著鍋里，想著田里”的 營銷 組織新結(jié)構(gòu)，清晰了 營銷 部在整個企業(yè)中的職責(zé)、使命與工作方向，明確了市場開發(fā)與市場維護的節(jié)奏與資源配置，取得了良好的效果。當(dāng)年銷售額5千多萬元，次年銷售額竟超過了8千萬元，企業(yè)突破了困局。
策劃性職能
除管理與服務(wù)兩項主要的職能外，銷售部也承擔(dān)有一定的策劃職能。當(dāng)然，銷售部的策劃與市場部的策劃是有區(qū)別的。
從層次上看，市場部的策劃通常屬于戰(zhàn)略性、方向性、全局性的，而銷售部的策劃則一般是戰(zhàn)術(shù)性、局部性、補充性的。
從形式與規(guī)模上看，市場部的策劃一般是面對面、規(guī)模較大、專業(yè)性較強的，而銷售部的策劃則一般是點對點、個性化、小型化的。
因此，對于 營銷 體系較龐大、 營銷 區(qū)域較廣闊的企業(yè)，市場部的人力與資源畢竟有限，需要銷售部與一線團隊一起另外策劃開展一些因地制宜的、靈活性較強的、更加貼近客戶的“落地”性活動。
銷售部的策劃職能主要是銷售類、客戶關(guān)系類與配合類策劃三類。
銷售類策劃，主要是指對于銷售政策的策劃，旨在制定與規(guī)劃各類銷售政策。例如，罰款、貼息、返利（大客戶幾個點、全款幾個點），以及經(jīng)銷商的讓利返利政策策劃等。
客戶關(guān)系類策劃，旨在深化客情關(guān)系。如開展客戶聯(lián)誼活動，提供資源走進客戶內(nèi)部商學(xué)院，根據(jù)各區(qū)域客戶的文化風(fēng)俗等因素制定相應(yīng)的維護策略等。
配合類策劃，旨在配合和響應(yīng)市場部戰(zhàn)略性策劃，通過小改革、小創(chuàng)造，形成“短、平、快”，有利有效的戰(zhàn)術(shù)性活動。如有的企業(yè)就把這樣一種“配策”職能放在銷售部，而非市場部。在銷售部設(shè)立1~2名專員，負(fù)責(zé)把把各地的經(jīng)驗與成功案例，通過各地小團隊的群策群力，進行二次創(chuàng)新與有效實施。
銷售部的配策行為產(chǎn)生好效果
任何一種產(chǎn)品的市場推廣，都必須解決好渠道建設(shè)與銷量“落地”問題。歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個品牌，在100多個國家成立了品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優(yōu)勢，還要兼顧不同品牌、不同地區(qū)的相對獨立性。例如為了更好地服務(wù)于中國顧客，更好地參與競爭，歐萊雅注重產(chǎn)品對中國消費者的適應(yīng)性，并致力于以下幾方面工作。
（1）與蘇州醫(yī)學(xué)院聯(lián)合成立了化妝品研究中心。通過設(shè)立研究項目幫助歐萊雅了解中國消費者的特點，以生產(chǎn)出專門適用于中國消費者的產(chǎn)品。與此同時，充分掌握當(dāng)?shù)叵M者的需求能促使歐萊雅及時調(diào)整產(chǎn)品以適應(yīng)不斷變化的中國市場。
（2）由當(dāng)?shù)氐氖袌霾块T全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝和標(biāo)簽選擇。對當(dāng)?shù)叵M者而言，這保證了產(chǎn)品外觀的方便實用，"區(qū)域化"外包裝對中國顧客更具吸引力。
（3）由當(dāng)?shù)厥袌霾块T決定產(chǎn)品的價格浮動空間，盡管銷售以盈利為目標(biāo)，但是靈活的價格體系更有利于歐萊雅在中國開拓新市場，對不同層次的市場采取不同的 營銷 策略。歐萊雅的銷售業(yè)績證明該決策的正確性。
過去10年里，歐萊雅用于研究和發(fā)展的費用達32億美元，高于所有的競爭對手。這些研究花費使歐萊雅每三年更新近50％的生產(chǎn)線，平均每年申請300項專利。在不斷推出新產(chǎn)品的化妝品行業(yè)，這是歐萊雅的一項優(yōu)勢。歐萊雅將在上海設(shè)立研發(fā)中心以加強產(chǎn)品的競爭力，并使之更加適合中國的顧客。
操作關(guān)鍵點
以上是銷售部各項職能內(nèi)容的大體介紹，關(guān)鍵還在于如何履行好這些職能工作，真正把這些職能有效地融合到與企業(yè) 營銷 相關(guān)的各個環(huán)節(jié)，我們認(rèn)為主要有兩個要點。
銷售部管理、服務(wù)、策劃三類職能的角色定位，分別是“婆婆”、“丫環(huán)”與“專業(yè)管家”，管理的關(guān)鍵是如何科學(xué)有效的實現(xiàn)三項職能的平衡，既有階段性的重點，又不偏向于哪一方。
銷售部如何在“產(chǎn)、研、銷”體系中發(fā)揮好平衡協(xié)調(diào)功能，實現(xiàn)客戶界面、一線業(yè)務(wù)界面、企業(yè)后臺界面三者之間的有效對接。
營銷 總部的地位重要，意味著它肩負(fù)的責(zé)任與使命重大，承載的職能豐富。根據(jù)我們多年來的實踐， 營銷 總部的職能主要有三大類：市場職能、銷售職能、支持與服務(wù)性職能。
在企業(yè)中， 營銷 中心總部一般通過設(shè)立市場部及其相關(guān)部門、銷售部及其相關(guān)部門、服務(wù)支持部及其相關(guān)部門等三條線，分別來履行這三項職能。
第二節(jié)銷售部的“龍身”職能
在 營銷 體系中，如果市場部職能是完成企業(yè)的市場視野與競爭格局的“高度”，那么銷售部的職能是成就企業(yè)的市場開拓與分銷運作的“寬度”。
市場部承擔(dān)的職能一般側(cè)重于專業(yè)性、方向性與全局性；而銷售部的職能相對來說則是側(cè)重于落地性更強的具體的事務(wù)性工作，主要包括業(yè)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程對接等工作。
從職能角度，如果把市場部稱之為 營銷 中心的“空軍”或“偵察部隊”，銷售部則可稱之為“陸軍”。相對于市場部的“參謀部”功能而言，銷售部則具有“作戰(zhàn)部”的功能。
銷售部的職能較為紛繁瑣碎，我們總體上劃分為以下三大職能。
管理性職能
如果說策劃職能是市場部的第一職能，那么管理職能就是銷售部的第一職能。銷售部的主要工作也就體現(xiàn)在其管理職能上。
作為 營銷 中心的“管家”，按管理對象的不同，我們可分為兩類：第一類是對內(nèi)的業(yè)務(wù)管理工作，即對一線平臺的管理工作；第二類是對外部客戶的管理工作。在這兩類管理工作中，對內(nèi)部的管理是直接管理，對外部的管理是間接管理。
在管理體系的建立上，應(yīng)明確兩大原則：首先是以市場為導(dǎo)向的原則，外部決定內(nèi)部，一線需求決定后臺的配置與設(shè)計的結(jié)構(gòu)，這就要求銷售部應(yīng)遵循市場部的策略方向，按照市場的實際情況，管理運營節(jié)奏；其次是管理的統(tǒng)一性原則，內(nèi)部決定一線，由 營銷 中心統(tǒng)一制定年度目標(biāo)、計劃與各項預(yù)算，由總部統(tǒng)一配置資源、設(shè)計流程、管理與檢核預(yù)算，并根據(jù)實際情況，適度調(diào)整計劃與追加資源。
（一）對內(nèi)業(yè)務(wù)管理工作
對內(nèi)業(yè)務(wù)的管理工作主要包括以下五個方面的工作。
1. 營銷 目標(biāo)的制定
根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求、市場動態(tài)、歷史銷售數(shù)據(jù)等，綜合確定企業(yè)年度、季度、月度的 營銷 目標(biāo)，并分解到各區(qū)域（各渠道），這是銷售部的一項重點管理工作。目標(biāo)制定的科學(xué)合理是檢驗銷售部工作有效性的一個重要指標(biāo)。
2. 營銷 計劃的制定
營銷 目標(biāo)一般自上而下分解下達，而 營銷 計劃則一般自下而上上報，由銷售部匯總，形成整個企業(yè)的階段性（一般以周、月為周期） 營銷 計劃。根據(jù)PDCA的管理原則，銷售部在 營銷 目標(biāo)與計劃確定后，接下來的主要工作就是檢查、指導(dǎo)與督促各區(qū)域市場的業(yè)務(wù)進程。
3.業(yè)務(wù)流程處理
業(yè)務(wù)流程處理，主要是指對一線銷售簽回的銷售訂單與合同，由銷售部負(fù)責(zé)做好相關(guān)的訂單評估核算、合同審批、與生產(chǎn)聯(lián)系下單、聯(lián)系物流發(fā)貨等系列流程上的工作。銷售部在業(yè)務(wù)流程上的工作，關(guān)鍵要簡潔高效，提高系統(tǒng)效率，提升一線人員的市場反應(yīng)速度。
4.預(yù)算與費用管理工作
銷售部的費用管理工作主要是兩項：一是會同財務(wù)部門做好銷售體系的費用預(yù)算，并按銷售與時間進度監(jiān)控好費用的支出，及時對不合理費用的支出項目糾偏。此項也適用PDCA管理法則；二是會同一線銷售隊伍及時對客戶應(yīng)付款項進行核銷，并將相應(yīng)發(fā)票等資料反饋給客戶。
5.一線人員的管理工作
一線隊伍是 營銷 體系組織的“工兵”，直接承擔(dān)著“攻營拔寨”的重任，銷售部作為后臺總管與一線隊伍聯(lián)系最為緊密。管理的內(nèi)容主要有制定并推進實施獎罰政策與績效考核標(biāo)準(zhǔn)，會同HR部門考核評定，提供考核信息與資料。
（二）對外客戶管理工作
對外客戶的管理工作包括以下四個方面的工作。
1.客戶開發(fā)
按照彼得•德魯克的觀點，企業(yè)經(jīng)營的宗旨在于“創(chuàng)造客戶”。從這個意義上來說，企業(yè)的一切活動都應(yīng)圍繞客戶展開。客戶的開發(fā)工作，包括客戶的尋找、交流、談判、輔導(dǎo)、支持與備案。銷售部作為業(yè)務(wù)主管部門，幫助一線銷售團隊進行客戶的有效開發(fā)與科學(xué)維護。
對于一線平臺的客戶開發(fā)的管理，基本包括以下兩個方面的內(nèi)容。
一方面，對客戶開發(fā)過程的支持，包括與客戶簽訂合同與協(xié)議時，商務(wù)條款、技術(shù)條款、交貨與付款條款、服務(wù)條款等事項的確定。
另一方面，對客戶檔案資料的管理，檔案管理是一項基礎(chǔ)性的工作，在規(guī)模比較大的 營銷 體系可設(shè)立一名專員負(fù)責(zé)。對于客戶的檔案，除要求科學(xué)分類管理外，還要注意兩點：一是客戶檔案屬保密性資料，個別甚至涉及企業(yè)商業(yè)機密，需由專人管理；二是檔案資料管理妥當(dāng)，不會因人員的流動或調(diào)整影響到銷售部的正常運轉(zhuǎn)。
2.客戶分類與動態(tài)管理
對于客戶的分類，每個企業(yè)都有自身的標(biāo)準(zhǔn)，如根據(jù)銷售額、客戶規(guī)模、客戶在行業(yè)的地位、客戶資信、客戶發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)，把客戶分為A、B、C、D四個層次，并按不同層次制定不同的客戶政策。
客戶分類的動態(tài)維護
某企業(yè)是國內(nèi)知名的專業(yè)生產(chǎn)照明燈具的公司，為使公司的資源投放取得最大效果，該公司按照“二八法則”，將本公司的3000余家客戶劃分為4類，即A類、B類、C類與D類客戶。具體表4-3所示。
表4-3某企業(yè)的客戶分類
客戶
類別占總客戶量比例分類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定拜訪
頻率
A類15%交通方便、地理位置優(yōu)越、客流量大、營業(yè)面積大、在當(dāng)?shù)兀ǖ厥蟹秶鷥?nèi)）有很高的知名度、月均銷售大且穩(wěn)定1次/周
B類25%交通較方便、地理位置較優(yōu)越、客流量較大、營業(yè)面積不低于A類的
50%、在當(dāng)?shù)兀h市范圍內(nèi)）有很高的知名度、月均銷售較大且穩(wěn)定（不低于A類的50%）2次/月
C類40%地處縣市郊區(qū)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)， 營銷 面積較小，月均銷量只有A類客戶30%以下或B類客戶50%以下的客戶1次/月
D類20%批發(fā)產(chǎn)品的客戶不定期拜訪
3.客戶維護與投訴應(yīng)對
客戶維護是銷售部的一項基礎(chǔ)工作。在快消品企業(yè)中，一般設(shè)立客戶滿意部門；在工業(yè)品類企業(yè)，常常設(shè)立技術(shù)類的服務(wù)部。由這些部門全權(quán)負(fù)責(zé)客戶的滿意度管理，處理各類客戶的投訴，規(guī)避客戶的周期性流失。
客戶投訴分為以下四類。
一是因產(chǎn)品質(zhì)量方面的問題，如產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷或產(chǎn)品型號不對；
二是因合同履行方面的問題，如交貨時間、地點、驗貨、結(jié)算方式等；
三是因貨物運輸方面的問題，如產(chǎn)品在運輸途中損壞、包裝損壞等；
四是因企業(yè)方服務(wù)不到位的問題，如服務(wù)不及時、雙方溝通不暢等。
銷售部應(yīng)由專人處理客戶投訴，及時將投訴意見轉(zhuǎn)交給相關(guān)部門進行處理，明確責(zé)任部門與責(zé)任人。另外，對于每一起客戶投訴的內(nèi)容及處理過程與結(jié)果，應(yīng)由專人做詳細(xì)的登記。現(xiàn)在不少企業(yè)對于客戶投訴，都制定了處理流程，特別是在規(guī)模較大的公司能處理得比較及時高效，這是好現(xiàn)象。
4.大客戶管理
基于大客戶對企業(yè)的關(guān)鍵作用，及在行業(yè)內(nèi)的影響力，有的企業(yè)專門制定了大客戶 營銷 與管理政策，有的則在銷售部專門設(shè)立大客戶管理組，可見企業(yè)對于大客戶的重視程度。另外，對于特別關(guān)鍵的大客戶的開發(fā)、維護，很多企業(yè)都由 營銷 總監(jiān)級以上的領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥出馬。對于大客戶在售后方面的支持，及投訴意見的處理，企業(yè)也是設(shè)置了優(yōu)先程序與“綠色通道”。
珠江啤酒銷售總部的機構(gòu)調(diào)整
1985年建成投產(chǎn)的珠江啤酒原本在廣東市場上占有絕對優(yōu)勢，但近幾年來，面臨青島、金威的雙重壓力，其廣東市場日益萎縮。因此，作為戰(zhàn)略市場之一的廣東市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的嚴(yán)峻現(xiàn)實。
原 營銷 總部分為大客戶業(yè)務(wù)部與大區(qū)業(yè)務(wù)部兩個部門，它們分別運作市場。但隨著市場的發(fā)育與成長，客戶的結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化。由于渠道體系的變化，大客戶業(yè)務(wù)部與大區(qū)業(yè)務(wù)部不斷出現(xiàn)業(yè)務(wù)的交叉。兩部門矛盾不斷，經(jīng)常為了同一個客戶發(fā)生沖突，價格體系出現(xiàn)混亂，不斷出現(xiàn)沖貨、亂價現(xiàn)象，屢屢給予競爭對手可乘之機。
企業(yè)高層逐漸認(rèn)識到， 營銷 總部從組織結(jié)構(gòu)到部門職能，必須進行重新梳理與定位，外部市場與競爭格局的變化決定組織戰(zhàn)略，理順 營銷 中心兩大部門的關(guān)系，成為在廣東市場重新發(fā)力的一個核心問題。
營銷 中心決策者通過對大客戶業(yè)務(wù)與大區(qū)業(yè)務(wù)的梳理，把原大區(qū)部確定為 營銷 總部，原兩部門人員進行了融合，變兩跑道管理為層級管理。
第一，高層以策略指導(dǎo)、業(yè)績考核、人事任命為核心職能。
第二，中層以策略貫徹、費用監(jiān)督、運營執(zhí)行為核心職能。
第三，基層以渠道、終端的運作、地面的配合為主要職能，共同開發(fā)與維護市場。最終形成 營銷 總部各級人員有效默契與協(xié)同，各區(qū)職責(zé)與授權(quán)明確層級體系。
在關(guān)注策劃方案的落地與經(jīng)銷商的輔導(dǎo)過程，在策略方向與原則獲得基層認(rèn)可的前提下，重點工作轉(zhuǎn)向如何有效幫助經(jīng)銷商落實：改變以往的兩部門的計劃銷售體系，按外部市場的調(diào)研資料、競爭對手實情，制定 營銷 計劃，科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)品的類型、流量、流速。讓一線人員明確自身的業(yè)績核算方法與標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動其積極性。
在此基礎(chǔ)上，建立其各級客戶體系的人員操作手冊與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（拜訪、生動化、報表、匯報等），使報表成為核心的管理工具；積極推進渠道協(xié)作體的建設(shè)，設(shè)立三方協(xié)議聯(lián)盟，以廠家、大客戶、二級分銷體系形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦骊P(guān)聯(lián)體和運作上的共同體，打造優(yōu)勢的渠道能力。
機構(gòu)調(diào)整后，珠江啤酒在廣東的銷量大幅提升，有力地制約與蠶食了競爭性品牌的市場份額。2010年，廣州珠江啤酒實現(xiàn)營業(yè)收入30.5億元，同比增長7.91%，凈利潤9345萬元，同比增長5.79%。2011年度營業(yè)收入35.6億元，同比增長16.6％。
服務(wù)性職能
銷售部除了上述主要的業(yè)務(wù)管理職能工作外，另外還承擔(dān)了一些服務(wù)性職能工作。按服務(wù)對象來劃分，主要有一線界面、客戶界面與企業(yè)內(nèi)部界面三個部分的服務(wù)支持工作，具體內(nèi)容如表4-4所示。
表4-4銷售部的支持服務(wù)職能
服務(wù)對象服務(wù)支持內(nèi)容
一線界面業(yè)務(wù)指導(dǎo)政策查詢、信息支持等
銷售支持訂單與合同變更處理、標(biāo)書制作、非標(biāo)定制、交貨安排、調(diào)貨及改運、墊付費用核算等
培訓(xùn)指導(dǎo)工作經(jīng)驗介紹、銷售技巧指導(dǎo)、 營銷 理念傳播等
客戶界面業(yè)務(wù)類訂單查詢、質(zhì)量咨詢、交貨進度查詢、產(chǎn)品知識指導(dǎo)、大客返利政策的落實、費用核銷等
其他類突發(fā)事件處理、危急公關(guān)等
企業(yè)內(nèi)部界面研發(fā)部門傳遞市場需求與客戶信息，幫助研發(fā)部門確定研發(fā)與產(chǎn)品改良的方向
生產(chǎn)部門傳遞市場需求與質(zhì)量信息，幫助生產(chǎn)部門調(diào)整產(chǎn)量計劃，整改質(zhì)量問題
采購部門提供銷售計劃及市場與客戶信息，幫助采購部門合理確定采購數(shù)量，控制庫存水平
財務(wù)部門主要就費用結(jié)算、核銷等提供憑證資料及客戶信息等
人力部門參與銷售系統(tǒng)員工的招聘面試考核，提供一線員工考評信息資料等（因一線員工長期駐外，人力資源部可能無法了解到位，銷售部進行彌補）
結(jié)構(gòu)調(diào)整決定外部功能
浙江一家小型的專業(yè)建筑設(shè)備制造企業(yè)，始建于1995年，占地面積21000平方米，現(xiàn)有總資金1500萬元，固定資產(chǎn)600多萬元，職工150名。
雖然其產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)信譽等在同行中深受好評，但公司近年來，年銷售額始終徘徊在3千萬元左右。雖然企業(yè)決策者制定各項拉動銷售的政策，但一直難以見效。
一位咨詢顧問通過對企業(yè)的短期調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司產(chǎn)品在浙江紹興和杭州兩地的銷售額就達2千多萬元。這兩地經(jīng)銷商的銷售量占公司總銷量的80%，這兩地客戶由公司老板直接管理，銷售政策對這兩地客戶極大傾斜，隨意性很大。銷售部管理一些散戶，負(fù)責(zé)開拓新市場。因銷售資源的匱乏，政策的不配套而士氣低落，進展緩慢。銷售經(jīng)理換了一任又一任，都未能改觀。
針對該癥狀，咨詢顧問建議決策者對其銷售管理部門進行了調(diào)整。將銷售部改為 營銷 部，選拔了同行中資深的職業(yè)經(jīng)理人作為全權(quán)負(fù)責(zé)人，加大資源配置力度，明確管理職責(zé)。
在 營銷 部中，設(shè)立市場拓展部、市場運營部與大客戶支持部三個部門。市場拓展部的工作重點對新產(chǎn)品推廣與新市場的拓展；市場運營部負(fù)責(zé)訂單流程的跟進與整條供應(yīng)鏈的運作效率；大客戶支持部中配備了精干的技術(shù)工程師，特別關(guān)注大客戶的綜合服務(wù)。
這種“吃著碗里，看著鍋里，想著田里”的 營銷 組織新結(jié)構(gòu)，清晰了 營銷 部在整個企業(yè)中的職責(zé)、使命與工作方向，明確了市場開發(fā)與市場維護的節(jié)奏與資源配置，取得了良好的效果。當(dāng)年銷售額5千多萬元，次年銷售額竟超過了8千萬元，企業(yè)突破了困局。
策劃性職能
除管理與服務(wù)兩項主要的職能外，銷售部也承擔(dān)有一定的策劃職能。當(dāng)然，銷售部的策劃與市場部的策劃是有區(qū)別的。
從層次上看，市場部的策劃通常屬于戰(zhàn)略性、方向性、全局性的，而銷售部的策劃則一般是戰(zhàn)術(shù)性、局部性、補充性的。
從形式與規(guī)模上看，市場部的策劃一般是面對面、規(guī)模較大、專業(yè)性較強的，而銷售部的策劃則一般是點對點、個性化、小型化的。
因此，對于 營銷 體系較龐大、 營銷 區(qū)域較廣闊的企業(yè)，市場部的人力與資源畢竟有限，需要銷售部與一線團隊一起另外策劃開展一些因地制宜的、靈活性較強的、更加貼近客戶的“落地”性活動。
銷售部的策劃職能主要是銷售類、客戶關(guān)系類與配合類策劃三類。
銷售類策劃，主要是指對于銷售政策的策劃，旨在制定與規(guī)劃各類銷售政策。例如，罰款、貼息、返利（大客戶幾個點、全款幾個點），以及經(jīng)銷商的讓利返利政策策劃等。
客戶關(guān)系類策劃，旨在深化客情關(guān)系。如開展客戶聯(lián)誼活動，提供資源走進客戶內(nèi)部商學(xué)院，根據(jù)各區(qū)域客戶的文化風(fēng)俗等因素制定相應(yīng)的維護策略等。
配合類策劃，旨在配合和響應(yīng)市場部戰(zhàn)略性策劃，通過小改革、小創(chuàng)造，形成“短、平、快”，有利有效的戰(zhàn)術(shù)性活動。如有的企業(yè)就把這樣一種“配策”職能放在銷售部，而非市場部。在銷售部設(shè)立1~2名專員，負(fù)責(zé)把把各地的經(jīng)驗與成功案例，通過各地小團隊的群策群力，進行二次創(chuàng)新與有效實施。
銷售部的配策行為產(chǎn)生好效果
任何一種產(chǎn)品的市場推廣，都必須解決好渠道建設(shè)與銷量“落地”問題。歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個品牌，在100多個國家成立了品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優(yōu)勢，還要兼顧不同品牌、不同地區(qū)的相對獨立性。例如為了更好地服務(wù)于中國顧客，更好地參與競爭，歐萊雅注重產(chǎn)品對中國消費者的適應(yīng)性，并致力于以下幾方面工作。
（1）與蘇州醫(yī)學(xué)院聯(lián)合成立了化妝品研究中心。通過設(shè)立研究項目幫助歐萊雅了解中國消費者的特點，以生產(chǎn)出專門適用于中國消費者的產(chǎn)品。與此同時，充分掌握當(dāng)?shù)叵M者的需求能促使歐萊雅及時調(diào)整產(chǎn)品以適應(yīng)不斷變化的中國市場。
（2）由當(dāng)?shù)氐氖袌霾块T全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝和標(biāo)簽選擇。對當(dāng)?shù)叵M者而言，這保證了產(chǎn)品外觀的方便實用，"區(qū)域化"外包裝對中國顧客更具吸引力。
（3）由當(dāng)?shù)厥袌霾块T決定產(chǎn)品的價格浮動空間，盡管銷售以盈利為目標(biāo)，但是靈活的價格體系更有利于歐萊雅在中國開拓新市場，對不同層次的市場采取不同的 營銷 策略。歐萊雅的銷售業(yè)績證明該決策的正確性。
過去10年里，歐萊雅用于研究和發(fā)展的費用達32億美元，高于所有的競爭對手。這些研究花費使歐萊雅每三年更新近50％的生產(chǎn)線，平均每年申請300項專利。在不斷推出新產(chǎn)品的化妝品行業(yè)，這是歐萊雅的一項優(yōu)勢。歐萊雅將在上海設(shè)立研發(fā)中心以加強產(chǎn)品的競爭力，并使之更加適合中國的顧客。
操作關(guān)鍵點
以上是銷售部各項職能內(nèi)容的大體介紹，關(guān)鍵還在于如何履行好這些職能工作，真正把這些職能有效地融合到與企業(yè) 營銷 相關(guān)的各個環(huán)節(jié)，我們認(rèn)為主要有兩個要點。
銷售部管理、服務(wù)、策劃三類職能的角色定位，分別是“婆婆”、“丫環(huán)”與“專業(yè)管家”，管理的關(guān)鍵是如何科學(xué)有效的實現(xiàn)三項職能的平衡，既有階段性的重點，又不偏向于哪一方。
銷售部如何在“產(chǎn)、研、銷”體系中發(fā)揮好平衡協(xié)調(diào)功能，實現(xiàn)客戶界面、一線業(yè)務(wù)界面、企業(yè)后臺界面三者之間的有效對接。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 營銷總部的3大職能
