很多人甚至包括部分 7-11 出身的人都說日本 7-11 的成功在于：特許加盟、完善的供應鏈、注重產(chǎn)品品質(zhì)。日本 7-11 的創(chuàng)始人鈴木敏文先生在1971就任原日本 7-11 的母公司，專營大型超市的伊藤洋華堂的董事，負責店鋪的開發(fā)，可是每到一處開店都會遇到當?shù)刂行×闶凵痰甑膹娏曳磳Γ蠹业睦碛墒谴笮统械牡絹肀貙浩戎行×闶凵痰甑慕?jīng)營甚至導致其倒閉。
苦于對策的鈴木敏文先生因為偶然的機會在美國看到了 7-11 ，在對其經(jīng)營模式和日本的中小零售商店存在的問題進行深入研究分析的基礎上，鈴木敏文先生得出的結論是：中小零售商店不能和大型超市競爭的原因不在于其“小”，而在于其“生產(chǎn)力”(生產(chǎn)效率)的低下，如果能有效提高小型店鋪的生產(chǎn)力，就不存在“小”遇“大”必死的問題。
為了證明自己的觀點：零售企業(yè)的強弱不在于“大”和“小”，而在于如何將生產(chǎn)力保持在一個較高的水平，鈴木敏文先生開始向日本引進 7-11 ，同時準備以此解決小型店鋪的生存問題，因此日本 7-11 從一開始就命中注定要以中小零售商店為對象做特許加盟事業(yè)，而不是在眾多的經(jīng)營方式中選擇了特許加盟。1974年5月15日， 7-11 在日本的第一家店開業(yè)，其前身是一家賣酒的小店，店主是一位苦于經(jīng)營不振的二十來歲的年輕人。截至到2008年底，日本 7-11 全店中95%的店鋪是加盟店，前身是賣酒的小店的占到其中的43%，前身是賣食品的小店的占20%，前身是餐飲店的占12%，前身是其他零售小店的占10%。
但做特許加盟的難度遠遠高于直營，做直營有整體盈利之說，比如開100家，即使80%盈利、20%虧損，只要全店合計盈利即可。
而在日本 7-11 內(nèi)只有100%一種說法，因為每一家加盟店都是獨立的個體，對于每一位加盟主來說只有盈利或者虧損兩種結果，任何一種結果對于加盟主都是100%，沒有全店合計之選項，所以如果選擇做特許加盟，總部的經(jīng)營原則、制度設計以及日常經(jīng)營中雙方的責任與義務規(guī)范一定是以讓每家加盟店都盈利為目標。
當時，日本的中小零售商店受宏觀經(jīng)濟環(huán)境、消費需求的變化以及競爭關系的影響，其生產(chǎn)力和競爭力低下主要表現(xiàn)在：資金缺乏，沒有銀行愿意給小店貸款，進貨全部依靠現(xiàn)金，現(xiàn)金不足時只能減少訂貨量;缺乏議價能力，很難進到暢銷商品或進貨條件差，因為供應商及廠家都將目光轉向了可以大批量進貨的大賣場和超市;缺乏信息化手段與工具，對于銷售趨勢及消費動向的掌握僅能依靠經(jīng)驗和感覺，缺乏客觀數(shù)據(jù)依據(jù)；設備陳舊，裝修陳舊且無力更新升級，導致店鋪對于顧客，特別是年輕一代的吸引力不足；缺乏知名度，由于每家小店都是單打獨斗，很難形成品牌效應，特別是和上述幾點結合起來后，連小店老板的子女都認為自家的小店太土，沒有生氣，不愿繼承經(jīng)營。
因此，日本 7-11 從一開始的業(yè)務出發(fā)點就是如何整體的、系統(tǒng)的解決上述問題，從而提高小店的生產(chǎn)力，創(chuàng)造體系的核心競爭力，而非總部如何將產(chǎn)品賣出去或者是單純的如何幫小店多賺錢。
首先，日本 7-11 提出了資源有機結合的概念，即作為經(jīng)營的三要素，“人”、“財”、“物”的加盟店和總部的投入分配問題，經(jīng)營店鋪的人員由加盟主負責，加盟主具有在當?shù)亟?jīng)營的人緣與地緣優(yōu)勢，同時也具備管理十來名店員的能力，但僅依靠加盟主負責店鋪的經(jīng)營，容易陷入“自己的問題看久了就習慣了”的困境，需要有人能站在顧客的角度幫助其客觀的分析經(jīng)營中的問題并加以解決，因此延伸出了店鋪指導員制度。
資金是小店最缺乏的，由總部負責投入，總部建立自動融資制度，讓小店擺脫現(xiàn)金進貨的困局，同時通過最低保障以及月度生活費固定提取制度，讓加盟主可以放心經(jīng)營，不用為了店鋪一時的損益或生活費用分心。而作為“物”的重要組成部分，店鋪來源于加盟主原有的物業(yè)，裝修由加盟主負責，銷售及計算機設備由總部負責投入和更新?lián)Q代與升級開發(fā)，店鋪承擔管理維護責任。
在資源有機結合的基礎上，日本 7-11 進一步提出了明確分工的概念，即根據(jù)總部和加盟主各自不同的優(yōu)勢，在體系內(nèi)分別承擔不同的職能，如加盟主負責店鋪的維護、人員的管理、商品的進貨與銷售及庫存管理，總部負責IT系統(tǒng)、物流配送體系、財務支持體系的搭建；經(jīng)營技術的開發(fā)與具體的經(jīng)營指導;商品的研發(fā)和供應鏈的構建以及廣告宣傳等，即總部和加盟店為完成一個共同的目標而分別成為一個完整體系中的不同組成部分，承擔不同的職責。
另外，作為零售企業(yè)，日本 7-11 沒有沿用傳統(tǒng)的制造→配送→銷售→顧客的思維模式，而提出了“市場需求代理搜索”，“需求決定供給”，“創(chuàng)造供給和需求”的指導思想，即日本 7-11 將自己定位為“顧客需求發(fā)現(xiàn)的代理人”，代理顧客明確其既有的需求和發(fā)現(xiàn)其潛在的需求，并將需求傳達給制造方，與制造方共同開發(fā)將需求轉化為產(chǎn)品，進而以最合適的物流配送條件和最合適的銷售方式將產(chǎn)品在顧客最需要的時間提供給顧客，獲取顧客最佳的體驗與滿足以及進一步的需求，形成周而復始的螺旋形上升循環(huán)。作為其結果，形成日本 7-11 體系整體及店鋪的核心競爭力。大家所熟悉的單品管理、共同配送、多頻小量配送、聯(lián)合商品開發(fā)、IT精益管理、毛利分配制度、差異化PB商品策略、高密度集中開店策略等多項創(chuàng)新與 7-11 獨有的制度均來源與此。
綜上所述，日本 7-11 為了實現(xiàn)特許加盟的成功，做了大量不同于既有直營或特許連鎖的制度創(chuàng)設和經(jīng)營創(chuàng)新，所以，嚴格意義上不能說日本 7-11 的成功來自于做了特許加盟，而是歷史性的被選擇了必須做特許加盟。同時，要全面提升每一家加盟店的生產(chǎn)力、要讓每一家加盟店都盈利的苛刻條件促使日本 7-11 采用了與常不同的經(jīng)營理念并有效的付諸實踐，對自身體系建設嚴格要求，不斷創(chuàng)新經(jīng)營體制，作為結果取得了今日的成就。
為了證明自己的觀點：零售企業(yè)的強弱不在于“大”和“小”，而在于如何將生產(chǎn)力保持在一個較高的水平，鈴木敏文先生開始向日本引進 7-11 ，同時準備以此解決小型店鋪的生存問題，因此日本 7-11 從一開始就命中注定要以中小零售商店為對象做特許加盟事業(yè)，而不是在眾多的經(jīng)營方式中選擇了特許加盟。1974年5月15日， 7-11 在日本的第一家店開業(yè)，其前身是一家賣酒的小店，店主是一位苦于經(jīng)營不振的二十來歲的年輕人。截至到2008年底，日本 7-11 全店中95%的店鋪是加盟店，前身是賣酒的小店的占到其中的43%，前身是賣食品的小店的占20%，前身是餐飲店的占12%，前身是其他零售小店的占10%。
但做特許加盟的難度遠遠高于直營，做直營有整體盈利之說，比如開100家，即使80%盈利、20%虧損，只要全店合計盈利即可。
當時，日本的中小零售商店受宏觀經(jīng)濟環(huán)境、消費需求的變化以及競爭關系的影響，其生產(chǎn)力和競爭力低下主要表現(xiàn)在：資金缺乏，沒有銀行愿意給小店貸款，進貨全部依靠現(xiàn)金，現(xiàn)金不足時只能減少訂貨量;缺乏議價能力，很難進到暢銷商品或進貨條件差，因為供應商及廠家都將目光轉向了可以大批量進貨的大賣場和超市;缺乏信息化手段與工具，對于銷售趨勢及消費動向的掌握僅能依靠經(jīng)驗和感覺，缺乏客觀數(shù)據(jù)依據(jù)；設備陳舊，裝修陳舊且無力更新升級，導致店鋪對于顧客，特別是年輕一代的吸引力不足；缺乏知名度，由于每家小店都是單打獨斗，很難形成品牌效應，特別是和上述幾點結合起來后，連小店老板的子女都認為自家的小店太土，沒有生氣，不愿繼承經(jīng)營。
因此，日本 7-11 從一開始的業(yè)務出發(fā)點就是如何整體的、系統(tǒng)的解決上述問題，從而提高小店的生產(chǎn)力，創(chuàng)造體系的核心競爭力，而非總部如何將產(chǎn)品賣出去或者是單純的如何幫小店多賺錢。
首先，日本 7-11 提出了資源有機結合的概念，即作為經(jīng)營的三要素，“人”、“財”、“物”的加盟店和總部的投入分配問題，經(jīng)營店鋪的人員由加盟主負責，加盟主具有在當?shù)亟?jīng)營的人緣與地緣優(yōu)勢，同時也具備管理十來名店員的能力，但僅依靠加盟主負責店鋪的經(jīng)營，容易陷入“自己的問題看久了就習慣了”的困境，需要有人能站在顧客的角度幫助其客觀的分析經(jīng)營中的問題并加以解決，因此延伸出了店鋪指導員制度。
資金是小店最缺乏的，由總部負責投入，總部建立自動融資制度，讓小店擺脫現(xiàn)金進貨的困局，同時通過最低保障以及月度生活費固定提取制度，讓加盟主可以放心經(jīng)營，不用為了店鋪一時的損益或生活費用分心。而作為“物”的重要組成部分，店鋪來源于加盟主原有的物業(yè)，裝修由加盟主負責，銷售及計算機設備由總部負責投入和更新?lián)Q代與升級開發(fā)，店鋪承擔管理維護責任。
在資源有機結合的基礎上，日本 7-11 進一步提出了明確分工的概念，即根據(jù)總部和加盟主各自不同的優(yōu)勢，在體系內(nèi)分別承擔不同的職能，如加盟主負責店鋪的維護、人員的管理、商品的進貨與銷售及庫存管理，總部負責IT系統(tǒng)、物流配送體系、財務支持體系的搭建；經(jīng)營技術的開發(fā)與具體的經(jīng)營指導;商品的研發(fā)和供應鏈的構建以及廣告宣傳等，即總部和加盟店為完成一個共同的目標而分別成為一個完整體系中的不同組成部分，承擔不同的職責。
另外，作為零售企業(yè)，日本 7-11 沒有沿用傳統(tǒng)的制造→配送→銷售→顧客的思維模式，而提出了“市場需求代理搜索”，“需求決定供給”，“創(chuàng)造供給和需求”的指導思想，即日本 7-11 將自己定位為“顧客需求發(fā)現(xiàn)的代理人”，代理顧客明確其既有的需求和發(fā)現(xiàn)其潛在的需求，并將需求傳達給制造方，與制造方共同開發(fā)將需求轉化為產(chǎn)品，進而以最合適的物流配送條件和最合適的銷售方式將產(chǎn)品在顧客最需要的時間提供給顧客，獲取顧客最佳的體驗與滿足以及進一步的需求，形成周而復始的螺旋形上升循環(huán)。作為其結果，形成日本 7-11 體系整體及店鋪的核心競爭力。大家所熟悉的單品管理、共同配送、多頻小量配送、聯(lián)合商品開發(fā)、IT精益管理、毛利分配制度、差異化PB商品策略、高密度集中開店策略等多項創(chuàng)新與 7-11 獨有的制度均來源與此。
綜上所述，日本 7-11 為了實現(xiàn)特許加盟的成功，做了大量不同于既有直營或特許連鎖的制度創(chuàng)設和經(jīng)營創(chuàng)新，所以，嚴格意義上不能說日本 7-11 的成功來自于做了特許加盟，而是歷史性的被選擇了必須做特許加盟。同時，要全面提升每一家加盟店的生產(chǎn)力、要讓每一家加盟店都盈利的苛刻條件促使日本 7-11 采用了與常不同的經(jīng)營理念并有效的付諸實踐，對自身體系建設嚴格要求，不斷創(chuàng)新經(jīng)營體制，作為結果取得了今日的成就。
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本文來源： 日本7-11的成功真是因為做了加盟嗎？
