未來的利潤增長從哪里來?郁瑞芬的答案還是線下。“現(xiàn)在大家理解的互聯(lián)網經濟是網上銷售，我覺得更重要的是互聯(lián)網精神，就是更會玩，更快，更High，也更注重體驗。”
來伊份 掛牌敲鐘那天，一頭牛被牽到了上交所的大廈前，牛頭系著大紅花，身上馱著兩個大筐，筐身附一張紅帖，上書： 來伊份 603777。
那一天是2016年10月12日，國慶之后的股市迎來了一波小高潮，有人在猜測是不是一輪“小牛市”正在到來，有人在2015年“股災”中套牢的股票意外解套，而當天“引牛入市”的 來伊份 ，股價迅速沖破了11.67的發(fā)行價一路攀升，直至在12月份飆到了85元/股。
“你看我們還是挺懂互聯(lián)網的吧，”郁瑞芬說，“這也證明我們做對了消費者研究，當然這個消費者是指股民，在此之前他們心情還是很郁悶沉重的，他們盼望牛市。”
說到這，這位 來伊份 女掌門人的笑容慢慢綻開，這也是她在采訪中少有的輕松時刻。大多數(shù)時間，郁瑞芬話語謹慎，少有表情變化，聲音里也沒有太多情緒起伏的痕跡。在采訪還沒有正式開始的時候，郁瑞芬接了一個電話，是一位合作8年的供應商，她一口回絕了對方的吃飯邀請。
嚴謹克制——郁瑞芬給人的這種感覺，不知是天性使然，還是20多年的食品行業(yè)經歷打下的性格印記?
“作為食品從業(yè)者，真的要做好一個品牌太不容易，所以希望外界能夠更理性地對待食品企業(yè)，因為即使些許誤會，對品牌的殺傷力都會很大。” 來伊份 和郁瑞芬，曾經歷這樣的考驗，如臨深淵。
新戰(zhàn)場
郁瑞芬的辦公室很有“ 來伊份 ”特色，里間辦公區(qū)寬敞整潔，并沒有過多裝飾，外間會客區(qū)卻很特別，除了沙發(fā)和茶幾之外，還有一個類似吧臺的角 落，上面擺滿了零食，讓人眼花繚亂。
休閑零食種類繁多，光 來伊份 一家企業(yè)，目前就包括炒貨、肉制品、蜜餞等九大類、共計900多種產品。
上海天弩食品是 來伊份 的鴨肉類食品供應商，已經合作十余年，總經理姜汝浩對郁瑞芬資深“吃貨”的印象很深，在他的印象里，郁可以不間斷地去嘗吃很多東西，而且口感特別準。“一般的人，再好吃的東西，也會吃煩吧?”
23年，郁瑞芬的打拼經歷都是圍繞食品，最初是冰淇淋生意，1996年開始涉足炒貨，那個時候還只是家庭作坊，3年之后成立了 來伊份 的前身——“雷芬”公司——在夫妻施永雷和郁瑞芬的名字中各取一字。從一開始， 來伊份 就堅持直采直銷的輕資產模式，簡單來說，就是上游沒有工廠，中間沒有經銷商， 來伊份 作為零售商直接與供應商對接。而在管理上，夫妻兩人各有分工，作為董事長的施永雷主抓戰(zhàn)略和資本運作，而郁瑞芬主管供應鏈、品牌和市場。
在 來伊份 公共關系中心總監(jiān)馬劍看來，兩位老板特色鮮明，施永雷是一個對資本信號很敏感的人，“炒股從來都沒有賠過”，而郁瑞芬在店鋪選址上的眼光很準。兩人的成績現(xiàn)在看起來旗鼓相當，一方面 來伊份 搶得了主板零食第一股的稱號，而另一方面，其店鋪鋪設依然是同類休閑連鎖品牌中數(shù)量最多的，2016年年底的數(shù)字為2269家。
不過，“后來者”在以更快的速度跑馬圈地：2006年成立的良品鋪子，2015年的銷售額達到了45億，其中有12億元來自線上;定位純互聯(lián)網食品品牌的三只松鼠，2016年銷售額已經超過55億;相比之下，2015年 來伊份 營收31.27億元，來自于線下渠道的收入占比高達88.5%。
“電商帶來了消費者購物的便宜，不過對企業(yè)來說，可能表面上比較風光，但是內在壓力還是比較大的。”在郁瑞芬看來，很多企業(yè)是依靠風投支撐，否則正規(guī)企業(yè)做電商優(yōu)勢并不明顯，“人力成本，稅務成本要完全合規(guī)的話，優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來了。” 來伊份 的數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年，直營模式的毛利率為46.92%，而線上模式的毛利率僅為32%。
郁瑞芬本能地對那些短平快的事情心懷警惕——這有悖于她對連鎖零售的理解，在她看來，“休閑食品的進入門檻很低，但是要做大、做好品牌，門檻還是很高的。”這要經過一個長期的供應鏈、物流等基礎工作的鋪墊，在最初成立的三年間， 來伊份 開店數(shù)量只有三四家，而后從1999年到2005年的6年間有所提速，店鋪數(shù)量增加到200家;后來直到全面信息化之后， 來伊份 才在2007年大舉擴張。
但對現(xiàn)在的 來伊份 來說，則需要快速進入應戰(zhàn)狀態(tài)，越來越多競爭者的涌入正在蠶食這個本就利潤不高的行業(yè)，以 來伊份 來說，2015年末，其凈利潤率為4.21%，而2014年的同期數(shù)字則為4.75%。
未來的利潤增長從哪里來?郁瑞芬的答案還是線下。“現(xiàn)在大家理解的互聯(lián)網經濟是網上銷售，我覺得更重要的是互聯(lián)網精神，就是更會玩，更快，更High，也更注重體驗。”
2017年5月份， 來伊份 即將推出的第九代店鋪，將超越之前賣場的概念，而希望代之以“生活空間”的定位：消費者在店中可吃可玩，除了食品，也可以購買其他周邊產品。在郁瑞芬看來，這樣會提升品牌價值和單店營收。這是一個類“星巴克式”的邏輯，后者正是憑借“第三空間”的概念而實現(xiàn)了產品溢價，不過對 來伊份 來說，傳統(tǒng)品牌定位根深蒂固，這也會成為改變的障礙。
目前， 來伊份 的會員以70后、80后為主，在90后新消費群體中還缺乏影響力。“所幸我們還很年輕，”這位70后的創(chuàng)始人說，她樂于去了解年輕市場，就連審美都跟著有了變化，開始喜歡動漫體、卡漫體，也更加有娛樂精神。
在外界看來， 來伊份 對線上渠道的投入不足，而郁瑞芬則對線上渠道有著不同的理解。相比于在天貓上大力促銷走量， 來伊份 更傾向于用互聯(lián)網的方式為線下導流，比如與支付寶、微信、京東到家的合作;相比于依托其他電商平臺， 來伊份 顯然更倚重自建電商平臺和APP。
“這樣消費者的大數(shù)據(jù)才能沉淀在自己的平臺上，有助于進一步的精準化營銷，目前 來伊份 自己的會員數(shù)量有1700萬。”鄒曉君解釋，他在2013年開始負責 來伊份 在北京、天津的店鋪鋪設，在 來伊份 上市之后，他的職位變成了駐京辦主任，在他看來，一些食品行業(yè)的線上業(yè)務雖然銷量可觀，但吸引的多數(shù)都是價格敏感型的消費者，難以成為品牌的忠實客戶。
“這輪熱鬧勁很快就會過去，之前走的是價格策略，以后還是會回歸品質。”郁瑞芬說，她把 來伊份 未來的線上線下的比例目標設定為70：30，“這樣的話，我們就真正叫實體+互聯(lián)網，而不是互聯(lián)網泡沫+實體店。”
上市“驚魂”
如果沒有那場風波， 來伊份 本可以在當下的競爭中更從容。
2007年開始， 來伊份 迎來了爆發(fā)式的增長，此后的五年間， 來伊份 每年以20%~30%的開店速度擴張，最高點的時候近2600家。據(jù)說2010年11月份的時候，盡管 來伊份 估值已經很高，但很多資本依然蜂擁而至，有人形容當時 來伊份 挑選資本就像超女海選。
“災難”猝不及防。2012年4月，進行IPO沖刺的 來伊份 沒能如愿叩開資本市場的大門，反而由于“蜜餞門食品安全問題”陷入困頓。很多人覺得 來伊份 會就此沉寂，一些知名的投資人還預測， 來伊份 經過此事將再無機會。
“如果一個實力不強的企業(yè)，很可能就因此倒掉了。”郁瑞芬也感嘆。即便如今已經時過境遷，在 來伊份 布局較少的北京市場，很多人對它的第一反應還是“那個出事的企業(yè)嗎”?
郁瑞芬強調，當年 來伊份 迅速公布了工商部門的抽檢結果，表明共有507家門店接受了550次官方職能部門的檢查，檢驗結果為100%合格。
但解釋似乎都被質疑淹沒了，食品行業(yè)面臨一個很尷尬的處境，就是市場對壞消息更愿意信其有，而對所謂的“辟謠”則心懷戒備，包括娃哈哈、可口可樂等大企業(yè)也會時而卷入這種質疑中，而不管事件的真實性如何，唯一確定的是身處輿論漩渦的企業(yè)都會為之所傷。
因此，那一年也成為 來伊份 發(fā)展的分水嶺。
2011年， 來伊份 的凈利潤率高達9.62%，而2012年這個數(shù)字則跌到谷底，僅為2.12%，許多店鋪也相繼關閉。
更關鍵的是， 來伊份 錯過了電商的“風口”，正是在那一年，三只松鼠成立。“實際上，第一季度我們的電商渠道已經增長了70%，但后來一切計劃都被打亂了。”郁瑞芬說，也正是從那一年開始，她意識到了品牌的重要性。
“以前覺得做得好就不用宣傳，還是應該把做了20多年的經驗傳播出去，”郁瑞芬說，“信任是可以轉化為銷量的。”因此， 來伊份 開始有意識地提高曝光度，先是2016年雙十一的時候，施永雷在直播平臺上出現(xiàn)，之后的雙十二，郁瑞芬也與網紅主播進行互動，并把直播現(xiàn)場設在了 來伊份 黃金地段的店鋪里面。
不過，就像郁瑞芬所說，目前的 來伊份 ，實際上還是在“康復中”，即便在上海主戰(zhàn)場，那次事件給消費者帶來的疑慮還多少尚存，更何況那些尚未深耕的市場?
在2011年就發(fā)力的北京市場， 來伊份 目前只有80家店鋪，在郁瑞芬看來，“北京是政治中心，但還不是成熟的商業(yè)中心。”這也是 來伊份 駐京辦——這個有著強烈傳統(tǒng)色彩的辦事機構設立的原因，“主要是對接政策、資本，另外是尋找合適的投資機會。”鄒曉君說目前這只是一個過渡形態(tài)，當物流、供應鏈等基礎相對成熟之后，會考慮在北京設立實體企業(yè)來進行運作。
不過相對于競爭對手的來勢洶洶，郁瑞芬一直掛在嘴邊的“穩(wěn)健”，會不會拖累了這家企業(yè)的速度?但相比之下，郁瑞芬似乎更擔心的是速度所帶來的風險。
“電商說木桶效應不存在，不在乎短板有多短，但是做實體連鎖企業(yè)，還是要重視這一點，長短板差不多才能齊頭并進。”
比如在直營和加盟的問題上，她就堅持未來加盟的比例最高不能超過30%。理由是，如果大眾從業(yè)者、加盟商、生產商的食品安全意識和境界足夠成熟的話，那么 來伊份 完全可以大范圍放開，否則的話，就會對品牌造成傷害。“如果哪個品牌在中國市場90%多以加盟為主，有可能這個企業(yè)只是想賺快錢，而不是在做品牌。”
生死供應鏈
2012年媒體報道出來的半個小時之后，郁瑞芬迅速趕到品質管理中心，調出十年間的數(shù)據(jù)，記錄上并沒有任何“蜜餞不合格”的記錄，她更加放心了。
系統(tǒng)上記錄著供應商產品入庫時的各項檢驗指標，一般情況下，產品統(tǒng)一入庫后再分發(fā)到 來伊份 的各個店鋪，而在入庫之前，還會分階段對小樣、大樣進行各種指標檢測，并委托第三方進行。
來伊份 每兩年就會對店鋪進行升級，如今已是第八代店
對于郁瑞芬來說，近180家的供應商就像 來伊份 的“車間主任”一樣， 來伊份 對他們有著近乎嚴苛的“控制”，他們要遵守 來伊份 的標準，配合做出硬件和軟件的升級改造，甚至要接受排他性的供貨要求——一些供應商也會因為 來伊份 的要求過嚴而抱怨。“在這方面，我們還是堅持先小人后君子，把各種細項都在合同中列明，之后按規(guī)矩辦事。”
姜汝浩的企業(yè)從2004年開始給 來伊份 供貨，銷售額從最初的700多萬做到2個億，在他看來， 來伊份 是一個危機感很重的企業(yè)，他們會提出很多超前性的要求，比如要求工廠配備X光探測儀、肉制品都需要無菌保溫7天等。剛開始他也會有一些猶豫，畢竟有些投入很大，效果也并非立竿見影，但幾次下來他發(fā)現(xiàn)， 來伊份 的很多要求都成為政策方向，而且，投入肯定是有回報的，“至少可以睡一個好覺。”
每一年， 來伊份 的供應商中都會有10~20家的企業(yè)出局，有新的入圍者，也有長期的合作伙伴，一些是由于產品調整，一些則是由于不想配合 來伊份 進行改造投入而“和平分手”，當然，也有一些會因為市場競爭而移情別戀。姜汝浩表示“挖墻角”的游說者很多，一些供應商也會因此而動搖。
不過在姜看來，供、銷雙方的長期磨合對質量保證很重要。“才能配合好產能和銷售，比如互聯(lián)網企業(yè)的銷售爆點在雙十一、雙十二，那些機械制造型的產品還比較好說，如果是勞動密集型的，品質就可能會受到影響。”
2004年， 來伊份 將品控團隊獨立出來，之前是跟采購部門在一起，“運動員和裁判員在一起，肯定是有問題的。” 來伊份 質量技術中心副總監(jiān)張麗華說。
如今，兩個部門各司其職，采購部依據(jù)市場需求提交供應商備選，品控部對后者進行評分考察。兩者也時有爭執(zhí)：因為供應商的通過率一般不超過50%，有的時候采購部從產品角度出發(fā)，認為應該引入某個品類，但卻由于供應商沒有通過品控部的審核而不得不擱置。“對于供應商的引入，品控部門是一票否決的。”張麗華說。
“我確實沒有權力干涉。”郁瑞芬說，這種供應體系的構建，也是一個食品企業(yè)重要的競爭力。
近半年，郁瑞芬都在研讀王陽明的心性哲學，她越來越發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的經營形態(tài)和經營模式如何，實際上是由企業(yè)家的個性決定的。
比如現(xiàn)在很多企業(yè)都想發(fā)展自己的OEM模式，“這一點說難也難，說不難也不難。”郁瑞芬說，“這是一個非常用心的事情，零售連鎖業(yè)不是靠燒錢，而是需要長期積累的，三年、五年甚至八年、十年——要愿意去花這么長的時間去磨合。如果你浮躁一點，不踏實一點就做不了。”
在 來伊份 的員工看來，兩位老板都是實干型的，“沒想清楚、沒把握就不會對外說，也不會允諾那些做不到的事情”。在 來伊份 ，“夫妻檔”的特色很明顯，施永雷和郁瑞芬每天都手拉著手進入 來伊份 大廈。“不過公司里除了兩位老板之外，基本上沒有‘皇親國戚’。”鄒曉君說， 來伊份 很強調職業(yè)經理人文化。
“我覺得自己人如果做得不好，比外面人影響更壞。因為老板可能不知道，但下面都是透明的，自己人做了壞事，那么大家都會去效仿，”郁瑞芬說，“很多民營企業(yè)都是在這個地方摔的跟頭。”
來伊份 掛牌敲鐘那天，一頭牛被牽到了上交所的大廈前，牛頭系著大紅花，身上馱著兩個大筐，筐身附一張紅帖，上書： 來伊份 603777。
那一天是2016年10月12日，國慶之后的股市迎來了一波小高潮，有人在猜測是不是一輪“小牛市”正在到來，有人在2015年“股災”中套牢的股票意外解套，而當天“引牛入市”的 來伊份 ，股價迅速沖破了11.67的發(fā)行價一路攀升，直至在12月份飆到了85元/股。
“你看我們還是挺懂互聯(lián)網的吧，”郁瑞芬說，“這也證明我們做對了消費者研究，當然這個消費者是指股民，在此之前他們心情還是很郁悶沉重的，他們盼望牛市。”
說到這，這位 來伊份 女掌門人的笑容慢慢綻開，這也是她在采訪中少有的輕松時刻。大多數(shù)時間，郁瑞芬話語謹慎，少有表情變化，聲音里也沒有太多情緒起伏的痕跡。在采訪還沒有正式開始的時候，郁瑞芬接了一個電話，是一位合作8年的供應商，她一口回絕了對方的吃飯邀請。
嚴謹克制——郁瑞芬給人的這種感覺，不知是天性使然，還是20多年的食品行業(yè)經歷打下的性格印記?
“作為食品從業(yè)者，真的要做好一個品牌太不容易，所以希望外界能夠更理性地對待食品企業(yè)，因為即使些許誤會，對品牌的殺傷力都會很大。” 來伊份 和郁瑞芬，曾經歷這樣的考驗，如臨深淵。
新戰(zhàn)場
郁瑞芬的辦公室很有“ 來伊份 ”特色，里間辦公區(qū)寬敞整潔，并沒有過多裝飾，外間會客區(qū)卻很特別，除了沙發(fā)和茶幾之外，還有一個類似吧臺的角 落，上面擺滿了零食，讓人眼花繚亂。
休閑零食種類繁多，光 來伊份 一家企業(yè)，目前就包括炒貨、肉制品、蜜餞等九大類、共計900多種產品。
上海天弩食品是 來伊份 的鴨肉類食品供應商，已經合作十余年，總經理姜汝浩對郁瑞芬資深“吃貨”的印象很深，在他的印象里，郁可以不間斷地去嘗吃很多東西，而且口感特別準。“一般的人，再好吃的東西，也會吃煩吧?”
23年，郁瑞芬的打拼經歷都是圍繞食品，最初是冰淇淋生意，1996年開始涉足炒貨，那個時候還只是家庭作坊，3年之后成立了 來伊份 的前身——“雷芬”公司——在夫妻施永雷和郁瑞芬的名字中各取一字。從一開始， 來伊份 就堅持直采直銷的輕資產模式，簡單來說，就是上游沒有工廠，中間沒有經銷商， 來伊份 作為零售商直接與供應商對接。而在管理上，夫妻兩人各有分工，作為董事長的施永雷主抓戰(zhàn)略和資本運作，而郁瑞芬主管供應鏈、品牌和市場。
在 來伊份 公共關系中心總監(jiān)馬劍看來，兩位老板特色鮮明，施永雷是一個對資本信號很敏感的人，“炒股從來都沒有賠過”，而郁瑞芬在店鋪選址上的眼光很準。兩人的成績現(xiàn)在看起來旗鼓相當，一方面 來伊份 搶得了主板零食第一股的稱號，而另一方面，其店鋪鋪設依然是同類休閑連鎖品牌中數(shù)量最多的，2016年年底的數(shù)字為2269家。
不過，“后來者”在以更快的速度跑馬圈地：2006年成立的良品鋪子，2015年的銷售額達到了45億，其中有12億元來自線上;定位純互聯(lián)網食品品牌的三只松鼠，2016年銷售額已經超過55億;相比之下，2015年 來伊份 營收31.27億元，來自于線下渠道的收入占比高達88.5%。
“電商帶來了消費者購物的便宜，不過對企業(yè)來說，可能表面上比較風光，但是內在壓力還是比較大的。”在郁瑞芬看來，很多企業(yè)是依靠風投支撐，否則正規(guī)企業(yè)做電商優(yōu)勢并不明顯，“人力成本，稅務成本要完全合規(guī)的話，優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來了。” 來伊份 的數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年，直營模式的毛利率為46.92%，而線上模式的毛利率僅為32%。
郁瑞芬本能地對那些短平快的事情心懷警惕——這有悖于她對連鎖零售的理解，在她看來，“休閑食品的進入門檻很低，但是要做大、做好品牌，門檻還是很高的。”這要經過一個長期的供應鏈、物流等基礎工作的鋪墊，在最初成立的三年間， 來伊份 開店數(shù)量只有三四家，而后從1999年到2005年的6年間有所提速，店鋪數(shù)量增加到200家;后來直到全面信息化之后， 來伊份 才在2007年大舉擴張。
但對現(xiàn)在的 來伊份 來說，則需要快速進入應戰(zhàn)狀態(tài)，越來越多競爭者的涌入正在蠶食這個本就利潤不高的行業(yè)，以 來伊份 來說，2015年末，其凈利潤率為4.21%，而2014年的同期數(shù)字則為4.75%。
未來的利潤增長從哪里來?郁瑞芬的答案還是線下。“現(xiàn)在大家理解的互聯(lián)網經濟是網上銷售，我覺得更重要的是互聯(lián)網精神，就是更會玩，更快，更High，也更注重體驗。”
2017年5月份， 來伊份 即將推出的第九代店鋪，將超越之前賣場的概念，而希望代之以“生活空間”的定位：消費者在店中可吃可玩，除了食品，也可以購買其他周邊產品。在郁瑞芬看來，這樣會提升品牌價值和單店營收。這是一個類“星巴克式”的邏輯，后者正是憑借“第三空間”的概念而實現(xiàn)了產品溢價，不過對 來伊份 來說，傳統(tǒng)品牌定位根深蒂固，這也會成為改變的障礙。
目前， 來伊份 的會員以70后、80后為主，在90后新消費群體中還缺乏影響力。“所幸我們還很年輕，”這位70后的創(chuàng)始人說，她樂于去了解年輕市場，就連審美都跟著有了變化，開始喜歡動漫體、卡漫體，也更加有娛樂精神。
在外界看來， 來伊份 對線上渠道的投入不足，而郁瑞芬則對線上渠道有著不同的理解。相比于在天貓上大力促銷走量， 來伊份 更傾向于用互聯(lián)網的方式為線下導流，比如與支付寶、微信、京東到家的合作;相比于依托其他電商平臺， 來伊份 顯然更倚重自建電商平臺和APP。
“這樣消費者的大數(shù)據(jù)才能沉淀在自己的平臺上，有助于進一步的精準化營銷，目前 來伊份 自己的會員數(shù)量有1700萬。”鄒曉君解釋，他在2013年開始負責 來伊份 在北京、天津的店鋪鋪設，在 來伊份 上市之后，他的職位變成了駐京辦主任，在他看來，一些食品行業(yè)的線上業(yè)務雖然銷量可觀，但吸引的多數(shù)都是價格敏感型的消費者，難以成為品牌的忠實客戶。
“這輪熱鬧勁很快就會過去，之前走的是價格策略，以后還是會回歸品質。”郁瑞芬說，她把 來伊份 未來的線上線下的比例目標設定為70：30，“這樣的話，我們就真正叫實體+互聯(lián)網，而不是互聯(lián)網泡沫+實體店。”
上市“驚魂”
如果沒有那場風波， 來伊份 本可以在當下的競爭中更從容。
2007年開始， 來伊份 迎來了爆發(fā)式的增長，此后的五年間， 來伊份 每年以20%~30%的開店速度擴張，最高點的時候近2600家。據(jù)說2010年11月份的時候，盡管 來伊份 估值已經很高，但很多資本依然蜂擁而至，有人形容當時 來伊份 挑選資本就像超女海選。
“災難”猝不及防。2012年4月，進行IPO沖刺的 來伊份 沒能如愿叩開資本市場的大門，反而由于“蜜餞門食品安全問題”陷入困頓。很多人覺得 來伊份 會就此沉寂，一些知名的投資人還預測， 來伊份 經過此事將再無機會。
“如果一個實力不強的企業(yè)，很可能就因此倒掉了。”郁瑞芬也感嘆。即便如今已經時過境遷，在 來伊份 布局較少的北京市場，很多人對它的第一反應還是“那個出事的企業(yè)嗎”?
郁瑞芬強調，當年 來伊份 迅速公布了工商部門的抽檢結果，表明共有507家門店接受了550次官方職能部門的檢查，檢驗結果為100%合格。
但解釋似乎都被質疑淹沒了，食品行業(yè)面臨一個很尷尬的處境，就是市場對壞消息更愿意信其有，而對所謂的“辟謠”則心懷戒備，包括娃哈哈、可口可樂等大企業(yè)也會時而卷入這種質疑中，而不管事件的真實性如何，唯一確定的是身處輿論漩渦的企業(yè)都會為之所傷。
因此，那一年也成為 來伊份 發(fā)展的分水嶺。
2011年， 來伊份 的凈利潤率高達9.62%，而2012年這個數(shù)字則跌到谷底，僅為2.12%，許多店鋪也相繼關閉。
更關鍵的是， 來伊份 錯過了電商的“風口”，正是在那一年，三只松鼠成立。“實際上，第一季度我們的電商渠道已經增長了70%，但后來一切計劃都被打亂了。”郁瑞芬說，也正是從那一年開始，她意識到了品牌的重要性。
“以前覺得做得好就不用宣傳，還是應該把做了20多年的經驗傳播出去，”郁瑞芬說，“信任是可以轉化為銷量的。”因此， 來伊份 開始有意識地提高曝光度，先是2016年雙十一的時候，施永雷在直播平臺上出現(xiàn)，之后的雙十二，郁瑞芬也與網紅主播進行互動，并把直播現(xiàn)場設在了 來伊份 黃金地段的店鋪里面。
不過，就像郁瑞芬所說，目前的 來伊份 ，實際上還是在“康復中”，即便在上海主戰(zhàn)場，那次事件給消費者帶來的疑慮還多少尚存，更何況那些尚未深耕的市場?
在2011年就發(fā)力的北京市場， 來伊份 目前只有80家店鋪，在郁瑞芬看來，“北京是政治中心，但還不是成熟的商業(yè)中心。”這也是 來伊份 駐京辦——這個有著強烈傳統(tǒng)色彩的辦事機構設立的原因，“主要是對接政策、資本，另外是尋找合適的投資機會。”鄒曉君說目前這只是一個過渡形態(tài)，當物流、供應鏈等基礎相對成熟之后，會考慮在北京設立實體企業(yè)來進行運作。
不過相對于競爭對手的來勢洶洶，郁瑞芬一直掛在嘴邊的“穩(wěn)健”，會不會拖累了這家企業(yè)的速度?但相比之下，郁瑞芬似乎更擔心的是速度所帶來的風險。
“電商說木桶效應不存在，不在乎短板有多短，但是做實體連鎖企業(yè)，還是要重視這一點，長短板差不多才能齊頭并進。”
比如在直營和加盟的問題上，她就堅持未來加盟的比例最高不能超過30%。理由是，如果大眾從業(yè)者、加盟商、生產商的食品安全意識和境界足夠成熟的話，那么 來伊份 完全可以大范圍放開，否則的話，就會對品牌造成傷害。“如果哪個品牌在中國市場90%多以加盟為主，有可能這個企業(yè)只是想賺快錢，而不是在做品牌。”
生死供應鏈
2012年媒體報道出來的半個小時之后，郁瑞芬迅速趕到品質管理中心，調出十年間的數(shù)據(jù)，記錄上并沒有任何“蜜餞不合格”的記錄，她更加放心了。
系統(tǒng)上記錄著供應商產品入庫時的各項檢驗指標，一般情況下，產品統(tǒng)一入庫后再分發(fā)到 來伊份 的各個店鋪，而在入庫之前，還會分階段對小樣、大樣進行各種指標檢測，并委托第三方進行。
來伊份 每兩年就會對店鋪進行升級，如今已是第八代店
對于郁瑞芬來說，近180家的供應商就像 來伊份 的“車間主任”一樣， 來伊份 對他們有著近乎嚴苛的“控制”，他們要遵守 來伊份 的標準，配合做出硬件和軟件的升級改造，甚至要接受排他性的供貨要求——一些供應商也會因為 來伊份 的要求過嚴而抱怨。“在這方面，我們還是堅持先小人后君子，把各種細項都在合同中列明，之后按規(guī)矩辦事。”
姜汝浩的企業(yè)從2004年開始給 來伊份 供貨，銷售額從最初的700多萬做到2個億，在他看來， 來伊份 是一個危機感很重的企業(yè)，他們會提出很多超前性的要求，比如要求工廠配備X光探測儀、肉制品都需要無菌保溫7天等。剛開始他也會有一些猶豫，畢竟有些投入很大，效果也并非立竿見影，但幾次下來他發(fā)現(xiàn)， 來伊份 的很多要求都成為政策方向，而且，投入肯定是有回報的，“至少可以睡一個好覺。”
每一年， 來伊份 的供應商中都會有10~20家的企業(yè)出局，有新的入圍者，也有長期的合作伙伴，一些是由于產品調整，一些則是由于不想配合 來伊份 進行改造投入而“和平分手”，當然，也有一些會因為市場競爭而移情別戀。姜汝浩表示“挖墻角”的游說者很多，一些供應商也會因此而動搖。
不過在姜看來，供、銷雙方的長期磨合對質量保證很重要。“才能配合好產能和銷售，比如互聯(lián)網企業(yè)的銷售爆點在雙十一、雙十二，那些機械制造型的產品還比較好說，如果是勞動密集型的，品質就可能會受到影響。”
2004年， 來伊份 將品控團隊獨立出來，之前是跟采購部門在一起，“運動員和裁判員在一起，肯定是有問題的。” 來伊份 質量技術中心副總監(jiān)張麗華說。
如今，兩個部門各司其職，采購部依據(jù)市場需求提交供應商備選，品控部對后者進行評分考察。兩者也時有爭執(zhí)：因為供應商的通過率一般不超過50%，有的時候采購部從產品角度出發(fā)，認為應該引入某個品類，但卻由于供應商沒有通過品控部的審核而不得不擱置。“對于供應商的引入，品控部門是一票否決的。”張麗華說。
“我確實沒有權力干涉。”郁瑞芬說，這種供應體系的構建，也是一個食品企業(yè)重要的競爭力。
近半年，郁瑞芬都在研讀王陽明的心性哲學，她越來越發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的經營形態(tài)和經營模式如何，實際上是由企業(yè)家的個性決定的。
比如現(xiàn)在很多企業(yè)都想發(fā)展自己的OEM模式，“這一點說難也難，說不難也不難。”郁瑞芬說，“這是一個非常用心的事情，零售連鎖業(yè)不是靠燒錢，而是需要長期積累的，三年、五年甚至八年、十年——要愿意去花這么長的時間去磨合。如果你浮躁一點，不踏實一點就做不了。”
在 來伊份 的員工看來，兩位老板都是實干型的，“沒想清楚、沒把握就不會對外說，也不會允諾那些做不到的事情”。在 來伊份 ，“夫妻檔”的特色很明顯，施永雷和郁瑞芬每天都手拉著手進入 來伊份 大廈。“不過公司里除了兩位老板之外，基本上沒有‘皇親國戚’。”鄒曉君說， 來伊份 很強調職業(yè)經理人文化。
“我覺得自己人如果做得不好，比外面人影響更壞。因為老板可能不知道，但下面都是透明的，自己人做了壞事，那么大家都會去效仿，”郁瑞芬說，“很多民營企業(yè)都是在這個地方摔的跟頭。”
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