人物背景
麥倉弘 ，一位57歲的日本老者，在零售業(yè)里摸爬滾打了35年。
與記者采訪其他老總略有不同， 麥倉弘 會(huì)把各式各樣的統(tǒng)計(jì)圖表和計(jì)劃書拿出來向記者作詳細(xì)的解說。
因此與其說是采訪，還不如說是在聽課,他也確實(shí)對(duì)零售業(yè)有著深刻的理解。
記者：您來中國多久了?能否就您這幾年在中國的親身經(jīng)歷，將中國與日本的零售業(yè)做一個(gè)比較？
麥倉弘 ：1997年3月份我來到中國，首先到成都工作，2001年3月份又來到北京，算下來已經(jīng)有7年了。在這7年里，我親身經(jīng)歷了中國零售業(yè)的快速發(fā)展，不可否認(rèn)，我也對(duì)中國和日本的零售業(yè)現(xiàn)狀做過多次比較。 僅就目前中國零售業(yè)的現(xiàn)狀而言，我認(rèn)為與日本的零售業(yè)仍然存在近30年的差距。中國和日本的零售業(yè)最大的不同是：日本零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，而中國零售業(yè)卻仍然處在走向成熟的階段。中國零售業(yè)還存在著管理技術(shù)水平和營銷模式等諸多方面的不足。
伊藤洋華堂是首批獲得中國政府批準(zhǔn)進(jìn)入中國零售業(yè)的兩家外資企業(yè)之一。進(jìn)入伊始，政府就要求我們建立一個(gè)適合中等收入階層消費(fèi)的購物場(chǎng)所，把日本先進(jìn)的零售業(yè)管理技術(shù)成功地引入中國。基于這一背景，伊藤洋華堂從進(jìn)入中國的那一刻開始就定下了目標(biāo)，建立中國人自己管理的華堂商場(chǎng)，推動(dòng)中國零售業(yè)的發(fā)展。
記者：華堂在中國的開店速度并不快，這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的還是在擴(kuò)張中遇到了什么阻力？
麥倉弘 ：可以肯定的說，華堂在中國的發(fā)展沒有遇到什么阻力，華堂始終是按照公司集中開店的戰(zhàn)略進(jìn)行擴(kuò)張。目前華堂商場(chǎng)在北京總計(jì)有3家門店，到今年年底華堂還將在北京開出兩家分店，目前選址工作已經(jīng)基本完成，分別是西直門和大興。此外，我們還在不斷地就選址工作進(jìn)行談判，爭(zhēng)取能夠使預(yù)定的開店數(shù)字有所增長。 要說華堂商場(chǎng)為什么開店速度有些慢，我想可能是由華堂的經(jīng)營風(fēng)格造成的。與追求規(guī)模效應(yīng)相比，華堂更希望每開一家店都取得顧客的信賴從而獲得成功，這就需要我們?cè)陂_店前作大量而又細(xì)致的工作。
記者：到過華堂購物的消費(fèi)者，對(duì)華堂商場(chǎng)都有非常好的口碑，您覺得華堂商場(chǎng)能夠取得消費(fèi)者如此信任的關(guān)鍵在哪?從營銷模式來看，華堂商場(chǎng)與其他企業(yè)相比有何不同？
麥倉弘 ：華堂商場(chǎng)與百貨店、購物中心等業(yè)態(tài)有所不同,屬于大型綜合超市（GMS），在華堂商場(chǎng)可以買到有關(guān)衣食住行的任何東西，但是在商品分類上華堂商場(chǎng)也有主次之分，比如說服裝就占到43%。這種模式絕對(duì)不是從日本照搬過來的，是在體現(xiàn)適合中國國情特點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立起來的。
華堂之所以能贏得消費(fèi)者的信任，主要有兩點(diǎn)：一是華堂一貫堅(jiān)持的“顧客至上”原則，我隨時(shí)都會(huì)告訴我們的員工，華堂的生存來自顧客，你們的薪水來自顧客，所以你們要傾聽顧客心聲。我要求員工們一定要關(guān)注需求，不能單純地認(rèn)為商品便宜就能滿足顧客。二是對(duì)每一家店的商品組織，華堂都會(huì)做大量的調(diào)查，從而更加科學(xué)地進(jìn)行商品組織工作。華堂在北京的3家店風(fēng)格各不相同，就是由于三個(gè)地區(qū)所存在的顧客群體差異造成的。我們會(huì)對(duì)每個(gè)門店進(jìn)行900多人的詳細(xì)市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括周邊群眾的收入、年齡結(jié)構(gòu)、交通方式、消費(fèi)能力、購物感受等多項(xiàng)內(nèi)容，這種調(diào)查是非常系統(tǒng)化的，詳細(xì)到每家店每天的每個(gè)時(shí)段，此外，我還專門就天氣情況繪制了一張圖表，這樣就可以每天根據(jù)天氣變化來判斷該推出什么樣的衣服。
華堂商場(chǎng)一年只搞兩次返券，這可能有別于其他常年進(jìn)行各種返券活動(dòng)的商場(chǎng)，我個(gè)人并不喜歡一些表面上很劃算的返券行為，他們只不過是先抬高物價(jià)再返券而已，這實(shí)際上是對(duì)顧客的一種欺騙。
從營銷模式上來看，華堂商場(chǎng)追求的是更加人性化的東西，在情人節(jié)、三八婦女節(jié)、母親節(jié)等各種節(jié)日舉行讓利活動(dòng)和服裝秀等演出。我們?cè)诮M織各種活動(dòng)的時(shí)候有一個(gè)前提，就是要先了解顧客的需求。
記者：華堂商場(chǎng)豐臺(tái)店的李綱店長是華堂商場(chǎng)第一位“本土店長”，這是否意味著華堂商場(chǎng)本土化進(jìn)程的一部分？
麥倉弘 ：可以這樣理解。我在中國做生意，一心只走一條路，建立一個(gè)中國人自己管理的商場(chǎng)。華堂商場(chǎng)的日方管理人員只有11人，但相對(duì)而言本土化步調(diào)還是有些謹(jǐn)慎。
李綱店長是中國人管理華堂商場(chǎng)的開始，下一步的4、5號(hào)店我們還會(huì)考慮啟用更多的本土人才做管理工作，此外我們還會(huì)啟用一批部長，像我們即將調(diào)整的商品部部長和現(xiàn)在的衣料部部長都是中國人。這方面的人才我們主要通過兩條途徑解決：一方面自己培養(yǎng)，另一方面通過社會(huì)招聘。
記者：這兩年關(guān)于工商關(guān)系緊張的新聞一直未斷，一些外資商企也被列其中，但始終聽不到任何華堂與供應(yīng)商關(guān)系不好的消息，您能介紹一下華堂商場(chǎng)是怎樣處理工商關(guān)系的嗎？你們的進(jìn)店費(fèi)怎么收?
麥倉弘 ：華堂商場(chǎng)的企業(yè)文化有三大特點(diǎn)：一，忠實(shí)于我們的顧客；二，忠實(shí)于我們的客戶（即廠家）；三，忠實(shí)于我們的員工，這足可以看出我們對(duì)供應(yīng)商的重視程度。與廠家合作這么長時(shí)間了，華堂商場(chǎng)從未拖延過賬期，這使我們?cè)诠?yīng)商中間獲得了非常高的誠信形象。我認(rèn)為與供應(yīng)商的合作是雙方的，你信守承諾尊重他，他也就會(huì)不遺余力地支持你。由于賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，從表面上來看，商業(yè)企業(yè)似乎占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位，但大家要堅(jiān)信一點(diǎn)，任何一個(gè)商業(yè)企業(yè)是離不開廠家的。
作為商業(yè)企業(yè)，會(huì)有場(chǎng)地維護(hù)、印刷DM海報(bào)以及各種促銷活動(dòng)等很大的開支，因此確實(shí)需要收取一定的費(fèi)用，關(guān)鍵是額度一定要合理。華堂商場(chǎng)不但進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用很低，而且全年的各種促銷印刷品是不收費(fèi)的，因此大家都非常喜歡我們。
記者：我們一直在談華堂商場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，您能不能說一說華堂商場(chǎng)所面臨的問題？
麥倉弘 ：華堂商場(chǎng)現(xiàn)在確實(shí)存在幾點(diǎn)不足。在我們面前擺著一個(gè)最大的課題就是培養(yǎng)人才，這也是我們亟待解決的問題，人才問題直接制約了我們的開店速度。對(duì)此，我們制定了一個(gè)干部培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括了主管、經(jīng)理和部長等各個(gè)層面的管理人員，我們決心用今、明兩年的時(shí)間著重解決人才問題。
另外還有一個(gè)讓我非常傷腦筋的事，就是進(jìn)貨渠道的拓展，這取決于信息收集。現(xiàn)在是信息時(shí)代，我們不可能與新技術(shù)脫離，但我卻不能快速獲知哪里的商品更質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。對(duì)消費(fèi)者也是一樣，即使我們做了很多各種各樣的市場(chǎng)調(diào)查，但我仍然覺得信息不暢，難以更深入地了解消費(fèi)者的心理。
麥倉弘 ，一位57歲的日本老者，在零售業(yè)里摸爬滾打了35年。
與記者采訪其他老總略有不同， 麥倉弘 會(huì)把各式各樣的統(tǒng)計(jì)圖表和計(jì)劃書拿出來向記者作詳細(xì)的解說。
因此與其說是采訪，還不如說是在聽課,他也確實(shí)對(duì)零售業(yè)有著深刻的理解。
記者：您來中國多久了?能否就您這幾年在中國的親身經(jīng)歷，將中國與日本的零售業(yè)做一個(gè)比較？
麥倉弘 ：1997年3月份我來到中國，首先到成都工作，2001年3月份又來到北京，算下來已經(jīng)有7年了。在這7年里，我親身經(jīng)歷了中國零售業(yè)的快速發(fā)展，不可否認(rèn)，我也對(duì)中國和日本的零售業(yè)現(xiàn)狀做過多次比較。 僅就目前中國零售業(yè)的現(xiàn)狀而言，我認(rèn)為與日本的零售業(yè)仍然存在近30年的差距。中國和日本的零售業(yè)最大的不同是：日本零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，而中國零售業(yè)卻仍然處在走向成熟的階段。中國零售業(yè)還存在著管理技術(shù)水平和營銷模式等諸多方面的不足。
伊藤洋華堂是首批獲得中國政府批準(zhǔn)進(jìn)入中國零售業(yè)的兩家外資企業(yè)之一。進(jìn)入伊始，政府就要求我們建立一個(gè)適合中等收入階層消費(fèi)的購物場(chǎng)所，把日本先進(jìn)的零售業(yè)管理技術(shù)成功地引入中國。基于這一背景，伊藤洋華堂從進(jìn)入中國的那一刻開始就定下了目標(biāo)，建立中國人自己管理的華堂商場(chǎng)，推動(dòng)中國零售業(yè)的發(fā)展。
記者：華堂在中國的開店速度并不快，這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的還是在擴(kuò)張中遇到了什么阻力？
麥倉弘 ：可以肯定的說，華堂在中國的發(fā)展沒有遇到什么阻力，華堂始終是按照公司集中開店的戰(zhàn)略進(jìn)行擴(kuò)張。目前華堂商場(chǎng)在北京總計(jì)有3家門店，到今年年底華堂還將在北京開出兩家分店，目前選址工作已經(jīng)基本完成，分別是西直門和大興。此外，我們還在不斷地就選址工作進(jìn)行談判，爭(zhēng)取能夠使預(yù)定的開店數(shù)字有所增長。 要說華堂商場(chǎng)為什么開店速度有些慢，我想可能是由華堂的經(jīng)營風(fēng)格造成的。與追求規(guī)模效應(yīng)相比，華堂更希望每開一家店都取得顧客的信賴從而獲得成功，這就需要我們?cè)陂_店前作大量而又細(xì)致的工作。
記者：到過華堂購物的消費(fèi)者，對(duì)華堂商場(chǎng)都有非常好的口碑，您覺得華堂商場(chǎng)能夠取得消費(fèi)者如此信任的關(guān)鍵在哪?從營銷模式來看，華堂商場(chǎng)與其他企業(yè)相比有何不同？
麥倉弘 ：華堂商場(chǎng)與百貨店、購物中心等業(yè)態(tài)有所不同,屬于大型綜合超市（GMS），在華堂商場(chǎng)可以買到有關(guān)衣食住行的任何東西，但是在商品分類上華堂商場(chǎng)也有主次之分，比如說服裝就占到43%。這種模式絕對(duì)不是從日本照搬過來的，是在體現(xiàn)適合中國國情特點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立起來的。
華堂之所以能贏得消費(fèi)者的信任，主要有兩點(diǎn)：一是華堂一貫堅(jiān)持的“顧客至上”原則，我隨時(shí)都會(huì)告訴我們的員工，華堂的生存來自顧客，你們的薪水來自顧客，所以你們要傾聽顧客心聲。我要求員工們一定要關(guān)注需求，不能單純地認(rèn)為商品便宜就能滿足顧客。二是對(duì)每一家店的商品組織，華堂都會(huì)做大量的調(diào)查，從而更加科學(xué)地進(jìn)行商品組織工作。華堂在北京的3家店風(fēng)格各不相同，就是由于三個(gè)地區(qū)所存在的顧客群體差異造成的。我們會(huì)對(duì)每個(gè)門店進(jìn)行900多人的詳細(xì)市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括周邊群眾的收入、年齡結(jié)構(gòu)、交通方式、消費(fèi)能力、購物感受等多項(xiàng)內(nèi)容，這種調(diào)查是非常系統(tǒng)化的，詳細(xì)到每家店每天的每個(gè)時(shí)段，此外，我還專門就天氣情況繪制了一張圖表，這樣就可以每天根據(jù)天氣變化來判斷該推出什么樣的衣服。
華堂商場(chǎng)一年只搞兩次返券，這可能有別于其他常年進(jìn)行各種返券活動(dòng)的商場(chǎng)，我個(gè)人并不喜歡一些表面上很劃算的返券行為，他們只不過是先抬高物價(jià)再返券而已，這實(shí)際上是對(duì)顧客的一種欺騙。
從營銷模式上來看，華堂商場(chǎng)追求的是更加人性化的東西，在情人節(jié)、三八婦女節(jié)、母親節(jié)等各種節(jié)日舉行讓利活動(dòng)和服裝秀等演出。我們?cè)诮M織各種活動(dòng)的時(shí)候有一個(gè)前提，就是要先了解顧客的需求。
記者：華堂商場(chǎng)豐臺(tái)店的李綱店長是華堂商場(chǎng)第一位“本土店長”，這是否意味著華堂商場(chǎng)本土化進(jìn)程的一部分？
麥倉弘 ：可以這樣理解。我在中國做生意，一心只走一條路，建立一個(gè)中國人自己管理的商場(chǎng)。華堂商場(chǎng)的日方管理人員只有11人，但相對(duì)而言本土化步調(diào)還是有些謹(jǐn)慎。
李綱店長是中國人管理華堂商場(chǎng)的開始，下一步的4、5號(hào)店我們還會(huì)考慮啟用更多的本土人才做管理工作，此外我們還會(huì)啟用一批部長，像我們即將調(diào)整的商品部部長和現(xiàn)在的衣料部部長都是中國人。這方面的人才我們主要通過兩條途徑解決：一方面自己培養(yǎng)，另一方面通過社會(huì)招聘。
記者：這兩年關(guān)于工商關(guān)系緊張的新聞一直未斷，一些外資商企也被列其中，但始終聽不到任何華堂與供應(yīng)商關(guān)系不好的消息，您能介紹一下華堂商場(chǎng)是怎樣處理工商關(guān)系的嗎？你們的進(jìn)店費(fèi)怎么收?
麥倉弘 ：華堂商場(chǎng)的企業(yè)文化有三大特點(diǎn)：一，忠實(shí)于我們的顧客；二，忠實(shí)于我們的客戶（即廠家）；三，忠實(shí)于我們的員工，這足可以看出我們對(duì)供應(yīng)商的重視程度。與廠家合作這么長時(shí)間了，華堂商場(chǎng)從未拖延過賬期，這使我們?cè)诠?yīng)商中間獲得了非常高的誠信形象。我認(rèn)為與供應(yīng)商的合作是雙方的，你信守承諾尊重他，他也就會(huì)不遺余力地支持你。由于賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，從表面上來看，商業(yè)企業(yè)似乎占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位，但大家要堅(jiān)信一點(diǎn)，任何一個(gè)商業(yè)企業(yè)是離不開廠家的。
作為商業(yè)企業(yè)，會(huì)有場(chǎng)地維護(hù)、印刷DM海報(bào)以及各種促銷活動(dòng)等很大的開支，因此確實(shí)需要收取一定的費(fèi)用，關(guān)鍵是額度一定要合理。華堂商場(chǎng)不但進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用很低，而且全年的各種促銷印刷品是不收費(fèi)的，因此大家都非常喜歡我們。
記者：我們一直在談華堂商場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，您能不能說一說華堂商場(chǎng)所面臨的問題？
麥倉弘 ：華堂商場(chǎng)現(xiàn)在確實(shí)存在幾點(diǎn)不足。在我們面前擺著一個(gè)最大的課題就是培養(yǎng)人才，這也是我們亟待解決的問題，人才問題直接制約了我們的開店速度。對(duì)此，我們制定了一個(gè)干部培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括了主管、經(jīng)理和部長等各個(gè)層面的管理人員，我們決心用今、明兩年的時(shí)間著重解決人才問題。
另外還有一個(gè)讓我非常傷腦筋的事，就是進(jìn)貨渠道的拓展，這取決于信息收集。現(xiàn)在是信息時(shí)代，我們不可能與新技術(shù)脫離，但我卻不能快速獲知哪里的商品更質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。對(duì)消費(fèi)者也是一樣，即使我們做了很多各種各樣的市場(chǎng)調(diào)查，但我仍然覺得信息不暢，難以更深入地了解消費(fèi)者的心理。
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本文來源： 伊藤洋華堂超市總經(jīng)理麥倉弘訪談
