據(jù)報(bào)道，位于北京國(guó)貿(mào)商城一層的 星巴克 正式關(guān)閉，主要原因是租金過(guò)高而無(wú)法承受，成立于1999年1月的 星巴克 國(guó)貿(mào)店是 星巴克 內(nèi)地首家門店，身處北京市最繁華的商業(yè)中心。

　　6月21日，位于北京國(guó)貿(mào)商城一層的 星巴克 正式關(guān)閉，其門店員工分流到臨近的門店繼續(xù)工作。成立于1999年1月的 星巴克 國(guó)貿(mào)店是 星巴克 內(nèi)地首家門店，身處北京市最繁華的商業(yè)中心， 星巴克 國(guó)貿(mào)店承載了不少周邊上班族的過(guò)往記憶。

　　據(jù)了解， 星巴克 撤離國(guó)貿(mào)商城一期，主要原因是租金過(guò)高而無(wú)法承受。有媒體表示， 星巴克 國(guó)貿(mào)店一年的租金和人工成本超過(guò)700萬(wàn)元。而一位餐飲業(yè)選址人士表示，國(guó)貿(mào)商城一期店鋪?zhàn)饨鹌骄吭旅科椒矫壮^(guò)了1000元，以餐飲業(yè)的盈利水平實(shí)在難以承受。

　　不過(guò)，北京 星巴克 方面則表示，此次搬遷主要是國(guó)貿(mào)給了 星巴克 更好的位置，即入駐國(guó)貿(mào)三期新店。“比一期的老店空間更大，各種設(shè)施也更新一些。” 星巴克 相關(guān)人士稱，此次搬遷有利于顧客體驗(yàn)。但不可回避的是，國(guó)貿(mào)三期的客流量明顯弱于一期黃金地段。

　　縱觀整個(gè)行業(yè)，之前外資大賣場(chǎng)Tesco關(guān)閉上海鎮(zhèn)寧店、沃爾瑪關(guān)閉上海閔行店等系列案例反映出，城市核心區(qū)域過(guò)高的商鋪?zhàn)饨鹨呀?jīng)超過(guò)大賣場(chǎng)所能承受的范圍，不得不向周邊區(qū)域轉(zhuǎn)移。而 星巴克 國(guó)貿(mào)店的搬離也說(shuō)明：消化租金能力較強(qiáng)的餐飲業(yè)也難以抗拒核心地段的商鋪?zhàn)饨稹Ｔ诮?jīng)濟(jì)下滑、消費(fèi)乏力的背景下，高居不下的租金已經(jīng)成為商業(yè)健康發(fā)展的“殺手”。

　　一直在走下坡路的 星巴克 ，正在采取緊縮戰(zhàn)略?!

　　2007年， 星巴克 開始走下坡路。由于過(guò)分追求增長(zhǎng)， 星巴克 忽略了公司運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視了產(chǎn)品越來(lái)越豐富，但卻越來(lái)越忽視顧客體驗(yàn);報(bào)表越來(lái)越好看，但卻越來(lái)越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，經(jīng)濟(jì)正在飛速陷入巨大的金融危機(jī)中。

　　對(duì)各種各樣的建議，舒爾茨根本不予考慮。如果妥協(xié)，盡管短期內(nèi)會(huì)有回報(bào)，但是卻將漸漸侵蝕品牌的內(nèi)涵。隨著公司的發(fā)展， 星巴克 必須忠于自己的價(jià)值觀，再次對(duì)其進(jìn)行投資，再次專注于曾令他們?nèi)〉贸晒Φ氖虑椋皇遣扇?quán)宜之計(jì)。舒爾茨重返一線，親自掛帥首席執(zhí)行官，捍衛(wèi) 星巴克 的夢(mèng)想。他關(guān)閉了瘋狂擴(kuò)張時(shí)期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業(yè)無(wú)關(guān)的花哨產(chǎn)品，同時(shí)重建伙伴們的士氣;并在使命、制度和執(zhí)行層面進(jìn)行大刀闊斧的正本清源。

　　2000年，霍華德·舒爾茨從首席執(zhí)行官的位子上退下來(lái)，擔(dān)任公司主席。隨后幾年里， 星巴克 不斷擴(kuò)建門店，自信心膨脹，股價(jià)暴漲。當(dāng)然，銷售利潤(rùn)也不斷提高。

　　直到2007年，這一切停滯了。

　　2007年， 星巴克 開始走下坡路。由于過(guò)分追求增長(zhǎng)， 星巴克 忽略了公司運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視。更糟糕的是，經(jīng)濟(jì)正在飛速陷入巨大的金融危機(jī)中。

　　在這緊要關(guān)頭，舒爾茨毅然決然重返一線，親自掛帥首席執(zhí)行官，捍衛(wèi) 星巴克 的夢(mèng)想。他關(guān)閉了瘋狂擴(kuò)張時(shí)期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業(yè)無(wú)關(guān)的花哨產(chǎn)品，同時(shí)重建伙伴們的士氣，并在使命、制度和執(zhí)行層面進(jìn)行大刀闊斧的正本清源。

　　2008年2月26日，星期二的下午， 星巴克 作出了一個(gè)非比尋常的決定同時(shí)讓美國(guó)的7100 家直營(yíng)門店停業(yè)，為咖啡師們提供3小時(shí)濃縮咖啡培訓(xùn)，以確保 星巴克 的顧客能得到一杯完美的咖啡。

　　暫時(shí)停業(yè)的7100家門店貼著相同的告示：

　　“我們致力于使我們的意式濃縮咖啡臻于完美。而這一切源于熟練，這也是我們?nèi)橥度氲褡磷约杭妓嚨脑颉?rdquo;

　　建設(shè)一個(gè)偉大而持續(xù)發(fā)展的公司需要有全局意識(shí)，并在關(guān)鍵時(shí)刻有果斷決策的勇氣。對(duì)于 星巴克 而言，2008年7月，是舒爾茨26年來(lái)首次面臨不得不做出抉擇的時(shí)刻。

　　600家門店。

　　這就是 星巴克 曾經(jīng)在美國(guó)本土關(guān)閉的門店數(shù)量，是當(dāng)初向董事會(huì)提出的數(shù)目的3倍。舒爾茨將預(yù)定關(guān)閉門店的名單看了一遍又遍：堪薩斯州的威奇托開張僅一個(gè)月的直營(yíng)店;華盛頓聯(lián)邦路那家曾為顧客服務(wù)了18年的老店……幾乎每個(gè)主要城市都將至少失去一家 星巴克 門店。

　　 星巴克 是根據(jù)同店銷售數(shù)據(jù)來(lái)決定要關(guān)閉哪些門店的。如果計(jì)算出它難以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的收益，甚至在改善運(yùn)營(yíng)模式或者經(jīng)濟(jì)形勢(shì)走上正軌后，也無(wú)法扭虧為盈，就很可能將其關(guān)閉。

　　然而，有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)讓舒爾茨大為光火。所有待關(guān)閉的門店中有70%都是在過(guò)去3年中創(chuàng)建的，在激進(jìn)的成長(zhǎng)時(shí)期， 星巴克 竟然開了2300家門店。而這一次，他們將關(guān)閉近20%新開的門店!舒爾茨盯著名單上的600家門店，得到一個(gè)教訓(xùn)：如果你把擴(kuò)大規(guī)模看作成功，那么這種成功必將會(huì)失敗。

　　 星巴克 增加關(guān)閉美國(guó)直營(yíng)店的數(shù)量是變革戰(zhàn)略的組成部分。大約關(guān)閉600家表現(xiàn)不佳的門店， 星巴克 為改善長(zhǎng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)邁出了令人矚目的一步……

　　2008年7月1日，星期二下午的1點(diǎn)零5分，恰好是太平洋(601099,股吧)東海岸股市收盤后5分鐘， 星巴克 發(fā)布了這樣一篇新聞稿。 星巴克 關(guān)閉門店的計(jì)劃可以看作公司變革承諾的延伸，但有些人可能會(huì)覺(jué)得他們?cè)谧跃驂災(zāi)埂?/p>

　　現(xiàn)在， 星巴克 的緊縮戰(zhàn)略已經(jīng)從美國(guó)延展到了中國(guó)。

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