在圈內一日，人間百年的互聯網創業圈，十歲的生鮮電商易果不慌不張的淡定節奏屬于絕對的非主流：創業八年才拿A輪投資，創業近十年才開始碰互聯網時髦概念：7月28日，易果注資生鮮O2O平臺果酷網;11月1日，上線一站式冷鏈物流平臺安鮮達;12月1日，易果與國內領先的家庭美食平臺下廚房達成戰略合作，開啟“生鮮2.0時代”。
要不是最近頻現新舉動，一向低調的易果不會引起媒體集體圍觀，大家也不太會發現“不緊不慢”的易果其實已經走了很遠：眼下，易果已擁有500萬會員，3000名全職員工，在全國6座城市設立了7個倉庫，銷售渠道包括 天貓超市 每日鮮、天貓旗艦店、官網和APP、企業銷售等，在活動期間單日銷售額達千萬元，剛過去的“雙十一”當天破億。
接受各家媒體采訪時，聯合創始人兼聯席主席金光磊最常說的是，全品類生鮮是一個重行業，快不來，有錢也不行。
回顧易果十年，其能走到今天的原因無非就是“穩扎穩打”：在生鮮領域深耕，從低門檻水果再到高門檻全品類生鮮，建立起行業壁壘，壁壘高到即便是想重金彎道超車的資本也難以逾越。
1999年，金光磊從伊萊克斯辭職，與幾位志同道合者一起創辦了一個叫“易貿”的大宗品交易B2B平臺，業務范圍涵蓋大宗品交易信息、咨詢、會務等，還搭建了如物流、小額貸款等周邊業務線。
其中，食品類添加劑是其重點交易項目。本來就是“吃貨”的金光磊于是開始系統性接觸與研究國內的食品產業。無處不在、無奇不有的添加劑危機讓金光磊發現了商機：對中國消費者，尤其是中國中產階層而言，健康、安全的食品將會成為天量剛需。并且，生鮮電商那時還是無人駛入的藍海。
2005年，金光磊無意中獲得的一筆進口水果資源，促成其與伙伴共同創立易果，將理念付諸實踐。
金光磊很快發現這是一個賺不來快錢的苦力活：生鮮產品源頭質量難以把控，在物流、倉儲、配送等方面難度極高，從產地到零售商，最終損失50%以上是常有的事。要想把這門生意做下去做成功，除了勤奮用心，別無捷徑。
從十年的時間緯度來看，易果的發展經歷了三個節點：
2008年，易果進駐北京，從而摸索出地域之間的差異和打法的不同，為易果覆蓋300多個城市奠定基礎。
2009年，易果從進口水果切換到全品類生鮮，3200多個SKU，覆蓋家庭膳食綜合需求。
2013年，易果接受來自阿里巴巴的A輪融資，成為其生鮮領域的戰略合作伙伴。
覆蓋一二線城市，布局全品類生鮮，結盟互聯網巨頭，易果可謂步步為營，精準卡位，建立行業壁壘。
布局全品類生鮮
在易果發展的三個節點中，最為關鍵的一步是布局全品類生鮮。因為在生鮮類電商中，做全品類的難度最大，能做到這點的電商寥寥無幾。
縱觀這兩年生鮮領域的融資案例，除了阿里入股易果，還有京東領投天天果園，亞馬遜公布“生鮮館”，以及這這兩天剛公布的聯想佳沃和年銷售達40億的水果商鑫榮懋強強聯手。在這些被雄厚資本加持的生鮮電商中，能做全品類生鮮并已經做得很成熟的，只有易果。
做全品類生鮮為什么這么難?金光磊說難不僅體現在采購上，更表現在倉儲上。
所有生鮮電商都是從水果起家，因為做水果的門檻是最低的，倉庫只需要設計成統一模式就好。
“做全品類就要難的多，不是一個線性的成長，而是一個幾何級的成長。”金光磊說，全品類的拓展，不是簡單的品類復制，水果和肉類等生鮮存在較大差別。供應鏈需要從建立新關系做起，后端配合能夠支撐起分揀、組單、保存、冷鏈物流等環節，人員需要增加，倉儲不僅要擴大，還需要增加溫層。這些都建立在幾何式增長的專業知識基礎之上。通過10年的積累，易果擁有了自己的生鮮冷鏈供應鏈管理公司——安鮮達，解決了生鮮電商最大的難點——儲存、生產、物流等環節。
目前，易果經營的品類包含水果、蔬菜、水產、肉類、禽蛋、糧油、甜點、飲料、酒類，共計3200 多個 SKU，產地直采自23個國家，100多個基地，長期供應商1000多家。金光磊說，易果每天的訂單都覆蓋所有品類，每個品類采用小包裝組合成大包裝運輸，技術困難擺在眼前。
品類一多，選品的難度也大大增加。金光磊介紹說，易果的選品團隊來自傳統領域，擁有一定的行業經驗。常年的銷售為選品提供了能夠幫助理解客群偏好的數據。與供應商有長期合作，也能夠在供應上提供建議和支持。最重要的是，能夠從客戶的需求中洞察、快速調整。這也是金光磊最為所看中的選品能力。
在金光磊看來，做全品類生鮮難，還難在以下三點：
首先，需要時間來構建眾多商品體系背后的基礎建設。有錢有能力的團隊很多，但仍需要時間去沉淀。
其次是在這個過程中，如何通過系統的方式，沉淀數據，而不會因為人員變動讓經驗消失。
第三則是資金問題，如今做生鮮電商，無論是技術還是資金，行業的門檻已經很高。
這正是易果以慢打快的原因所在。即便生鮮被公認為中國電商的下一個萬億市場，金光磊仍堅持易果的發展“急不來”。
把供應鏈做到極致
最近，易果一改往日的內斂，頻頻用收購或戰略注資的姿態在媒體發聲。12月1日，易果與下廚房宣布戰略合作，提出易果將進入“生鮮2.0”的階段。在此之前，金光磊就提到，生鮮電商不僅是在賣東西，背后的工作已經延伸到大工廠化的操作。
生鮮的產品標準和供應鏈標準往往會讓外行人走入誤區，認為拿到手的貨品如果質量有問題，一定是產品出了問題。金光磊介紹，生鮮在一定程度上是能夠標準化的，尤其是進出口產品的標準更為清晰，根據不同品類的產品標準化程度也不同，比如進口牛肉的標準比水果就明確。
產品標準是選品的第一步，建立在好的產品標準上的產品，才能讓生鮮電商有發揮的空間。而供應鏈標準，是考驗生鮮電商實力的命門。
以橙子為例。橙子從產地運送到分裝廠，被稱為原單，工作人員會對于產品進行初步的品質鑒定，根據糖度、新鮮度、大小、皮的厚度、果心等劃分產品品質，在這一階段對于產品的耗損率進行初步的評估，通常在1～3%。
訂單在后臺更新后，工人會再做一遍出貨檢查，檢查產品的損失或傷害。根據客戶訂單進行分裝，整個空間都在冷藏環境下進行，運輸過程也會打冷。變成小包裝之后，各自獨立包裝，與不同的東西一起組成一個大包裝。如果是魚類還需要冰鮮的步驟。組單完成后，工廠將大包裝的產品放置對應不同地區和配送站點的產板上進行集貨，最終通過站點進行配送。目前這一閉環的專業操作，易果都是由 “安鮮達”來全部完成的。
有數據顯示，中國的冷鏈覆蓋區域還不到10%，美國和日本等一些發達國家的冷鏈覆蓋已經達到80%甚至是90%。這是一個服務業，跟實體經濟會同步發展。解決冷鏈并不是在冷鏈本身，而是要和營銷平臺、供應商一起解決的一個系統工程。
不過，解決這些問題還有的是時間。2014年，中國生鮮電商交易規模已達260億，但行業滲透率卻只有1%。金光磊認為，生鮮電商的消費模式要遠遠優于傳統購買生鮮的方式，發展空間還很大，但不能急。
要不是最近頻現新舉動，一向低調的易果不會引起媒體集體圍觀，大家也不太會發現“不緊不慢”的易果其實已經走了很遠：眼下，易果已擁有500萬會員，3000名全職員工，在全國6座城市設立了7個倉庫，銷售渠道包括 天貓超市 每日鮮、天貓旗艦店、官網和APP、企業銷售等，在活動期間單日銷售額達千萬元，剛過去的“雙十一”當天破億。
接受各家媒體采訪時，聯合創始人兼聯席主席金光磊最常說的是，全品類生鮮是一個重行業，快不來，有錢也不行。
回顧易果十年，其能走到今天的原因無非就是“穩扎穩打”：在生鮮領域深耕，從低門檻水果再到高門檻全品類生鮮，建立起行業壁壘，壁壘高到即便是想重金彎道超車的資本也難以逾越。
1999年，金光磊從伊萊克斯辭職，與幾位志同道合者一起創辦了一個叫“易貿”的大宗品交易B2B平臺，業務范圍涵蓋大宗品交易信息、咨詢、會務等，還搭建了如物流、小額貸款等周邊業務線。
其中，食品類添加劑是其重點交易項目。本來就是“吃貨”的金光磊于是開始系統性接觸與研究國內的食品產業。無處不在、無奇不有的添加劑危機讓金光磊發現了商機：對中國消費者，尤其是中國中產階層而言，健康、安全的食品將會成為天量剛需。并且，生鮮電商那時還是無人駛入的藍海。
2005年，金光磊無意中獲得的一筆進口水果資源，促成其與伙伴共同創立易果，將理念付諸實踐。
金光磊很快發現這是一個賺不來快錢的苦力活：生鮮產品源頭質量難以把控，在物流、倉儲、配送等方面難度極高，從產地到零售商，最終損失50%以上是常有的事。要想把這門生意做下去做成功，除了勤奮用心，別無捷徑。
從十年的時間緯度來看，易果的發展經歷了三個節點：
2008年，易果進駐北京，從而摸索出地域之間的差異和打法的不同，為易果覆蓋300多個城市奠定基礎。
2009年，易果從進口水果切換到全品類生鮮，3200多個SKU，覆蓋家庭膳食綜合需求。
2013年，易果接受來自阿里巴巴的A輪融資，成為其生鮮領域的戰略合作伙伴。
覆蓋一二線城市，布局全品類生鮮，結盟互聯網巨頭，易果可謂步步為營，精準卡位，建立行業壁壘。
布局全品類生鮮
在易果發展的三個節點中，最為關鍵的一步是布局全品類生鮮。因為在生鮮類電商中，做全品類的難度最大，能做到這點的電商寥寥無幾。
縱觀這兩年生鮮領域的融資案例，除了阿里入股易果，還有京東領投天天果園，亞馬遜公布“生鮮館”，以及這這兩天剛公布的聯想佳沃和年銷售達40億的水果商鑫榮懋強強聯手。在這些被雄厚資本加持的生鮮電商中，能做全品類生鮮并已經做得很成熟的，只有易果。
做全品類生鮮為什么這么難?金光磊說難不僅體現在采購上，更表現在倉儲上。
所有生鮮電商都是從水果起家，因為做水果的門檻是最低的，倉庫只需要設計成統一模式就好。
“做全品類就要難的多，不是一個線性的成長，而是一個幾何級的成長。”金光磊說，全品類的拓展，不是簡單的品類復制，水果和肉類等生鮮存在較大差別。供應鏈需要從建立新關系做起，后端配合能夠支撐起分揀、組單、保存、冷鏈物流等環節，人員需要增加，倉儲不僅要擴大，還需要增加溫層。這些都建立在幾何式增長的專業知識基礎之上。通過10年的積累，易果擁有了自己的生鮮冷鏈供應鏈管理公司——安鮮達，解決了生鮮電商最大的難點——儲存、生產、物流等環節。
目前，易果經營的品類包含水果、蔬菜、水產、肉類、禽蛋、糧油、甜點、飲料、酒類，共計3200 多個 SKU，產地直采自23個國家，100多個基地，長期供應商1000多家。金光磊說，易果每天的訂單都覆蓋所有品類，每個品類采用小包裝組合成大包裝運輸，技術困難擺在眼前。
品類一多，選品的難度也大大增加。金光磊介紹說，易果的選品團隊來自傳統領域，擁有一定的行業經驗。常年的銷售為選品提供了能夠幫助理解客群偏好的數據。與供應商有長期合作，也能夠在供應上提供建議和支持。最重要的是，能夠從客戶的需求中洞察、快速調整。這也是金光磊最為所看中的選品能力。
在金光磊看來，做全品類生鮮難，還難在以下三點：
首先，需要時間來構建眾多商品體系背后的基礎建設。有錢有能力的團隊很多，但仍需要時間去沉淀。
其次是在這個過程中，如何通過系統的方式，沉淀數據，而不會因為人員變動讓經驗消失。
第三則是資金問題，如今做生鮮電商，無論是技術還是資金，行業的門檻已經很高。
這正是易果以慢打快的原因所在。即便生鮮被公認為中國電商的下一個萬億市場，金光磊仍堅持易果的發展“急不來”。
把供應鏈做到極致
最近，易果一改往日的內斂，頻頻用收購或戰略注資的姿態在媒體發聲。12月1日，易果與下廚房宣布戰略合作，提出易果將進入“生鮮2.0”的階段。在此之前，金光磊就提到，生鮮電商不僅是在賣東西，背后的工作已經延伸到大工廠化的操作。
生鮮的產品標準和供應鏈標準往往會讓外行人走入誤區，認為拿到手的貨品如果質量有問題，一定是產品出了問題。金光磊介紹，生鮮在一定程度上是能夠標準化的，尤其是進出口產品的標準更為清晰，根據不同品類的產品標準化程度也不同，比如進口牛肉的標準比水果就明確。
產品標準是選品的第一步，建立在好的產品標準上的產品，才能讓生鮮電商有發揮的空間。而供應鏈標準，是考驗生鮮電商實力的命門。
以橙子為例。橙子從產地運送到分裝廠，被稱為原單，工作人員會對于產品進行初步的品質鑒定，根據糖度、新鮮度、大小、皮的厚度、果心等劃分產品品質，在這一階段對于產品的耗損率進行初步的評估，通常在1～3%。
訂單在后臺更新后，工人會再做一遍出貨檢查，檢查產品的損失或傷害。根據客戶訂單進行分裝，整個空間都在冷藏環境下進行，運輸過程也會打冷。變成小包裝之后，各自獨立包裝，與不同的東西一起組成一個大包裝。如果是魚類還需要冰鮮的步驟。組單完成后，工廠將大包裝的產品放置對應不同地區和配送站點的產板上進行集貨，最終通過站點進行配送。目前這一閉環的專業操作，易果都是由 “安鮮達”來全部完成的。
有數據顯示，中國的冷鏈覆蓋區域還不到10%，美國和日本等一些發達國家的冷鏈覆蓋已經達到80%甚至是90%。這是一個服務業，跟實體經濟會同步發展。解決冷鏈并不是在冷鏈本身，而是要和營銷平臺、供應商一起解決的一個系統工程。
不過，解決這些問題還有的是時間。2014年，中國生鮮電商交易規模已達260億，但行業滲透率卻只有1%。金光磊認為，生鮮電商的消費模式要遠遠優于傳統購買生鮮的方式，發展空間還很大，但不能急。
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本文來源： 供貨天貓超市每日鮮 易果拼的是耐力和耐心
