國內零售業界這幾天最熱的話題，非全國最大百貨連鎖企業、萬達曾經的四大支柱產業之一——萬達百貨“關店潮”(包括一并關掉的大歌星KTV)莫屬。受新型商業、電商沖擊、人力和租賃成本高企的侵蝕， 百貨業 不景氣眾人皆知。不僅是國內知名百貨老店掀起了“關店潮”，就連國際百貨巨頭，如馬來西亞的百盛、英國最大連鎖零售商瑪莎、全球百貨第一巨頭沃爾瑪等，都開始關閉在中國的連鎖店了。
虧損被認為是萬達關店的主要原因，也是各界解讀萬達百貨“關店潮”的一致指向。王健林在一次公開演講中指出，萬達百貨一半虧損、一半盈利，合并報表后整體仍在虧損。而公開資料顯示，已開業的86家萬達百貨，在2014年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成計劃的91%。而萬達百貨去年凈利潤增加虧損7%，很多門店都需萬達商業“補貼”。于是，止損成了萬達當務之急，而關閉的這40多家百貨公司，便是虧損最嚴重的。
萬達商業集團能成為全國第一商業帝國，萬達百貨是立下了汗馬功勞的。因而，半年內關閉近50%門店，剩余門店也壓縮經營面積、轉型為餐飲，這樣的調整太快了。畢竟，不管是國內老牌百貨公司，還是國際零售巨頭，或向綜合體商業轉型，或利用互聯網打通線上和線下，生存下來并非難事，向死而生、逆襲成功的也不在少數。即便關閉虧損的店面，也沒有這般快的。據萬達集團年初的要求，各地要在7月前完成關店計劃。
萬達疾風暴雨式地關閉百貨店鋪，很大程度上在于現金流壓力，準確說是近期“做加法”甚至“做乘法”的轉型投入太大，中短期內轉型效應不彰，而傳統的“萬達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關閉拖累現金流的一些部門。在7月初召開的萬達集團2015年上半年工作會議上，王健林表示，萬達集團在2018年將全面轉型為服務型的輕資產企業，服務業收入和凈利潤的占比將超過65%，公司將形成萬達商業、文化產業、金融產業和電子商務新的四大支柱產業。但目前，萬達資產“偏重”的態勢仍無法改觀。今年上半年，萬達集團收入1084.7億，商業地產貢獻了其中75%，而商業地產租金收入只有70.2億，在萬達商業總收入中僅占9.56%，物業銷售收入占比超過90%，這在過去幾年是常態。因此，盡管萬達貴為國內最大的持有型商業地產公司(今年底將成為全球第一)，擁有2500萬平方米的自持物業，但仍沒改變“以售養租”的重資產經營模式。問題是，即便想繼續維持“以售養租”，為持有型物業培育成熟，并能貢獻可觀現金流提供時間和空間，在目前來看也“玩不下去了”。
業內都明白，所謂的萬達模式，就是在二三四線城市，以超低成本(甚至是免費)拿地和“造新城”，并在5000家簽約合作商家(萬達走到哪里，他們就跟到哪里)的配合下，實現區域土地和物業增值，快速集聚物業購買需求。但近年來，二三四線城市的住宅、商鋪供應迅速走向過剩，物業銷售越來越困難。去年以來，即便政策刺激史無前例，但在萬達項目布局重點的三四線城市，依舊沒有明顯起色，始終沒有擺脫“到處找錢”的窘態。
數據顯示，萬達融資活動凈現金流連年處于巨額狀態，2012年至2014年分別為185.51億、379億、351.36億。而且，萬達還有總建筑面積高達6790萬平方米的土地儲備，在“18個月內完工和24個月內運營”的硬性要求下，需要大量資金投入。雖然萬達總資產高達5643億，但截至去年底，一年內應付債務高達2354億，還有超過1900億銀行貸款及未償債券。去年末，萬達靠IPO融資288億港元，對緩解現金流壓力只是杯水車薪。
更為重要的是，為改變資產偏重的狀態，壯大金融、文化和電子商務板塊，去年底上市以來，萬達已投入170多億用于并購和投資，先后并購第三方支付快錢、盈方體育傳媒、澳大利亞HOYTS院線、入股馬德里競技足球俱樂部、同程旅游等企業。根據計劃，今年下半年還將加大并購步伐，完成國外3家、國內3家大型企業并購，同時推進海外企業業務在中國落地，而金融和互聯網等領域仍舊是并購的重點。
鑒于現金流惡化短期內無法改觀，萬達一方面要竭力讓“以售養租”盡量維持較長時間，而與萬科合作，就是看重萬科銷售型物業的操盤和成本控制能力、“快周轉”水平，保證未來銷售項目現金流貢獻主體地位不至于快速衰落;推出“穩賺1號”的眾籌模式，也是為了緩減巨額待開發項目對于現金流的沖擊，增加多渠道社會融資對于項目開發的支持。另一方面，只能盡快砍掉不合轉型方向和拖累現金流的部門，以提升城市新區配套水平，集聚買家人氣，提升萬達商業物業的增值前景預期。
既然在新的四大支柱中，百貨的地位已褪去，砍掉它以降低現金流壓力也就不奇怪了。依照王健林一貫雷厲風行的軍人行事風格，斷臂求生式的“做減法”也就順理成章了。
虧損被認為是萬達關店的主要原因，也是各界解讀萬達百貨“關店潮”的一致指向。王健林在一次公開演講中指出，萬達百貨一半虧損、一半盈利，合并報表后整體仍在虧損。而公開資料顯示，已開業的86家萬達百貨，在2014年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成計劃的91%。而萬達百貨去年凈利潤增加虧損7%，很多門店都需萬達商業“補貼”。于是，止損成了萬達當務之急，而關閉的這40多家百貨公司，便是虧損最嚴重的。
萬達商業集團能成為全國第一商業帝國，萬達百貨是立下了汗馬功勞的。因而，半年內關閉近50%門店，剩余門店也壓縮經營面積、轉型為餐飲，這樣的調整太快了。畢竟，不管是國內老牌百貨公司，還是國際零售巨頭，或向綜合體商業轉型，或利用互聯網打通線上和線下，生存下來并非難事，向死而生、逆襲成功的也不在少數。即便關閉虧損的店面，也沒有這般快的。據萬達集團年初的要求，各地要在7月前完成關店計劃。
萬達疾風暴雨式地關閉百貨店鋪，很大程度上在于現金流壓力，準確說是近期“做加法”甚至“做乘法”的轉型投入太大，中短期內轉型效應不彰，而傳統的“萬達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關閉拖累現金流的一些部門。在7月初召開的萬達集團2015年上半年工作會議上，王健林表示，萬達集團在2018年將全面轉型為服務型的輕資產企業，服務業收入和凈利潤的占比將超過65%，公司將形成萬達商業、文化產業、金融產業和電子商務新的四大支柱產業。但目前，萬達資產“偏重”的態勢仍無法改觀。今年上半年，萬達集團收入1084.7億，商業地產貢獻了其中75%，而商業地產租金收入只有70.2億，在萬達商業總收入中僅占9.56%，物業銷售收入占比超過90%，這在過去幾年是常態。因此，盡管萬達貴為國內最大的持有型商業地產公司(今年底將成為全球第一)，擁有2500萬平方米的自持物業，但仍沒改變“以售養租”的重資產經營模式。問題是，即便想繼續維持“以售養租”，為持有型物業培育成熟，并能貢獻可觀現金流提供時間和空間，在目前來看也“玩不下去了”。
業內都明白，所謂的萬達模式，就是在二三四線城市，以超低成本(甚至是免費)拿地和“造新城”，并在5000家簽約合作商家(萬達走到哪里，他們就跟到哪里)的配合下，實現區域土地和物業增值，快速集聚物業購買需求。但近年來，二三四線城市的住宅、商鋪供應迅速走向過剩，物業銷售越來越困難。去年以來，即便政策刺激史無前例，但在萬達項目布局重點的三四線城市，依舊沒有明顯起色，始終沒有擺脫“到處找錢”的窘態。
數據顯示，萬達融資活動凈現金流連年處于巨額狀態，2012年至2014年分別為185.51億、379億、351.36億。而且，萬達還有總建筑面積高達6790萬平方米的土地儲備，在“18個月內完工和24個月內運營”的硬性要求下，需要大量資金投入。雖然萬達總資產高達5643億，但截至去年底，一年內應付債務高達2354億，還有超過1900億銀行貸款及未償債券。去年末，萬達靠IPO融資288億港元，對緩解現金流壓力只是杯水車薪。
更為重要的是，為改變資產偏重的狀態，壯大金融、文化和電子商務板塊，去年底上市以來，萬達已投入170多億用于并購和投資，先后并購第三方支付快錢、盈方體育傳媒、澳大利亞HOYTS院線、入股馬德里競技足球俱樂部、同程旅游等企業。根據計劃，今年下半年還將加大并購步伐，完成國外3家、國內3家大型企業并購，同時推進海外企業業務在中國落地，而金融和互聯網等領域仍舊是并購的重點。
鑒于現金流惡化短期內無法改觀，萬達一方面要竭力讓“以售養租”盡量維持較長時間，而與萬科合作，就是看重萬科銷售型物業的操盤和成本控制能力、“快周轉”水平，保證未來銷售項目現金流貢獻主體地位不至于快速衰落;推出“穩賺1號”的眾籌模式，也是為了緩減巨額待開發項目對于現金流的沖擊，增加多渠道社會融資對于項目開發的支持。另一方面，只能盡快砍掉不合轉型方向和拖累現金流的部門，以提升城市新區配套水平，集聚買家人氣，提升萬達商業物業的增值前景預期。
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本文來源： 百貨業不景氣 萬達百貨迎來“關店潮”
