超市發(fā) 雙榆樹店憑借4200平方米的門店面積連續(xù)多年創(chuàng)下年銷售額3億元的業(yè)績當(dāng)之無愧的成為中國超市的“坪效之王”。
我們來以一組數(shù)據(jù)了解下4200平米門店，3億元銷售額是什么樣的概念。以大潤發(fā)為例，全國254家門店銷售額為807億元，平均每家店銷售額不到1.9億元。而 超市發(fā) 雙榆樹店門店面積還不到大潤發(fā)門店平均面積的1/3，銷售額卻高于大潤發(fā)的近2倍，不言而喻， 超市發(fā) 雙榆樹店連續(xù)幾年以4200平米的面積銷售近3億元的業(yè)績實(shí)在相當(dāng)厲害。
“坪效王”到底是如何煉成的？讓我們走近 超市發(fā) 雙榆樹店店長王愛平，解讀 超市發(fā) 雙榆樹店做坪效的秘訣，探究它如何做到“顧客最信賴”。
是什么在吸引你的顧客？
“在我們店里，你會(huì)遇到很多顧客，他往往在對比了附近多家店之后，又會(huì)折回來……”為什么消費(fèi)者能在多次比較之后還會(huì)選擇在價(jià)格相對較貴的 超市發(fā) 消費(fèi)？王愛平的經(jīng)營理念中，在商品大同的情況下，必須找到能夠吸引你顧客的東西，才能留住消費(fèi)者的心。
為了形成老百姓信得過的口碑， 超市發(fā) 雙榆樹店這么多年來一直在堅(jiān)持三件事。
堅(jiān)持生鮮自營。在超市這一行摸爬滾打?qū)⒔辏谕鯋燮叫闹形┮徊蛔兊睦砟罹褪菆?jiān)持生鮮自營。生鮮面積1000余平方米，占整個(gè) 超市發(fā) 雙榆樹店面積的近1/4，銷售占比超過20%。 超市發(fā) 雙榆樹店一直堅(jiān)持農(nóng)超對接，走向源頭，取消所有中間環(huán)節(jié)，提升利潤空間。這樣不僅可以減少損耗，而且還增加商品新鮮度。在王愛平看來，只有自己做商品才能更放心，只有自己放心才能讓老百姓放心。
這么多年來，在王愛平的支持下培養(yǎng)了一批專業(yè)的剔肉師傅，不僅能夠在滿足消費(fèi)者切片、切絲、剔骨等專業(yè)性的服務(wù)，還能根據(jù)顧客的需求做靈活的處理。對于果菜必須是每天早上的到貨，而且要進(jìn)行第二次加工，保證呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前的蔬菜、水果是最新鮮、最整潔的，對于易損耗的鮮果蔬菜，必須進(jìn)行精包裝處理，嚴(yán)格質(zhì)量要求。堅(jiān)持生鮮，一直被王愛平視作聚客流、聚人氣、提高坪效的法寶。
講究誠信，堅(jiān)持做質(zhì)量。在 超市發(fā) 雙榆樹店，記者發(fā)現(xiàn)，一處貨架整個(gè)端頭都是某品牌的牛奶，且明顯標(biāo)有“臨保期商品”，仔細(xì)一看保質(zhì)期在2015年6月25號，提前了將近兩個(gè)月就標(biāo)出“溫馨提示”，據(jù)介紹，像這類商品都會(huì)提前兩到三個(gè)月打出促銷牌，并標(biāo)有明顯的提示。從無處不在的細(xì)節(jié)中我們可以了解 超市發(fā) 雙榆樹店在堅(jiān)持誠信經(jīng)營所做的努力，從每一個(gè)細(xì)節(jié)處贏得消費(fèi)者信賴。
對于商品質(zhì)量，尤其是生鮮商品質(zhì)量要求極為嚴(yán)格。王愛平從細(xì)節(jié)把關(guān)，保證餐桌食品的安全。比如，肉制品的質(zhì)量把關(guān)，要求所有檢測的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格都張貼在消費(fèi)者容易觀察的地方，隨時(shí)接受消費(fèi)者的檢驗(yàn)。針對綠葉蔬菜，在保證水果蔬菜新鮮度的前提下，要求不能有一丁點(diǎn)兒泥土粘連，更不容許有爛菜葉的出現(xiàn)。所以在 超市發(fā) 雙榆樹店你可以看到，消費(fèi)者根本不需要翻上翻下的挑揀，隨便哪一個(gè)都是有質(zhì)量保證。
不做教條式服務(wù)。“服務(wù)是商品和店面的附加值，我從不讓我們員工將服務(wù)做得太格式化，必須要應(yīng)時(shí)應(yīng)景。”在王愛平看來，有時(shí)候一個(gè)突然的微笑和一句禮貌性的“你好，歡迎光臨”等格式化用語反而會(huì)拉遠(yuǎn)與顧客之間的距離，服務(wù)不是客套，而是從點(diǎn)滴的小事中讓對方感受到服務(wù)的真心，以對方容易接受的方式來做服務(wù)。
王愛平還專門針對特殊人群的服務(wù)需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，比如簡單的英語交流，每天7:30開門營業(yè)之前，就以廣播的形式播放英語，讓大家敢于交流，敢于說出來，這件小事已經(jīng)堅(jiān)持了8年。此外，還有針對聾啞人服務(wù)的啞語訓(xùn)練，這些周到的服務(wù)細(xì)節(jié)，讓服務(wù)更全面，更靈活。
讓王愛平欣慰的是這么多年的服務(wù)，更贏得了一大批忠實(shí)的“粉絲”。有許多顧客差不多是和 超市發(fā) 雙榆樹店一起走來的，他們對 超市發(fā) 不僅僅依賴，更是成為王愛平的“追隨者”。這與她經(jīng)常沖在第一線去做服務(wù)有很大的關(guān)系，她不僅告訴消費(fèi)者商品是什么，還非常耐心的教他們怎么吃、如何挑選更好的商品。
例如，在“丑柑”剛引進(jìn)到 超市發(fā) 時(shí)，很多消費(fèi)者都很難接受，但它的味道非常甜美，可是消費(fèi)者總是望而卻步，“為了讓消費(fèi)者了解和接受新產(chǎn)品，我?guī)ьI(lǐng)著員工向消費(fèi)者推薦，撿最皺的直接剝開，并且告訴他們?nèi)绾翁暨x，于是他們都采取我的建議，紛紛購買。”僅丑柑上市當(dāng)天， 超市發(fā) 雙榆樹店就賣出了俞10000元。這樣做好服務(wù)的同時(shí)，也是培養(yǎng)顧客的過程，更是提升利潤空間的利器。
門店改造到底能換來什么？
“原來開門正常營業(yè)時(shí)不覺得你們重要，等你們關(guān)門時(shí)才發(fā)現(xiàn)真離不開你們！”這是經(jīng)歷過兩次閉店升級改造以后消費(fèi)者由衷的表達(dá)。王愛平開玩笑的說這是超市近二十年來攢下來的人品。而“攢人品”的過程中卻伴隨著陣痛與糾結(jié)。盡管升級改造的路艱辛的，但改造之后的門店換來的更是脫胎換骨般的銷售增長。
第一次轉(zhuǎn)型升級是在2006年，為了更好的滿足目標(biāo)消費(fèi)群的購物需求，提供更好的購物體驗(yàn)， 超市發(fā) 雙榆樹店共投入了1000多萬元進(jìn)行整體改造，從那時(shí)候?qū)⑵碌栏臑槠绿荩闶亲钤邕M(jìn)行變化的超市，除了改換坡梯，還將原有貨架全部更新。而升級改造意味著要閉店兩個(gè)月，而這家店當(dāng)時(shí)一個(gè)月銷售額也在2000萬元左右，兩個(gè)月就是4000萬元，不僅銷售額處于“空窗”，而且王愛平擔(dān)心消費(fèi)者會(huì)流向其他超市。但改造后的第一天開門納客實(shí)際交易量就達(dá)到20000多次，銷售額比過去增加了2倍。
不升級改造， 超市發(fā) 雙榆樹店一樣能夠照常開門營業(yè)，一些老的顧客依然會(huì)選擇你，但如何在穩(wěn)定忠實(shí)客群基礎(chǔ)上，吸引更多的消費(fèi)者就要下一番苦功了，更何況 超市發(fā) 雙榆樹店面臨著的競爭環(huán)境不容小覷。在一公里以內(nèi)的商圈里，東北角是國際巨頭沃爾瑪，南、北、東不到一站地分別三家家樂福和一家樂天瑪特，西北方向是麥德龍，西南為歐尚……馬路對面就是雙安商場和華宇購物中心。
在商圈覆蓋范圍內(nèi)， 超市發(fā) 雙榆樹店就像餃子餡一般，被團(tuán)團(tuán)圍住。所以，提高競爭力，就必須從自我開刀，不斷適應(yīng)消費(fèi)趨勢和環(huán)境，才能在不斷變化和創(chuàng)新中走在競爭對手的前面。不做改變和創(chuàng)新，就難得到改變后的結(jié)果。
第二次大的改造是舍棄大家電。“雖然當(dāng)時(shí)它每個(gè)月會(huì)貢獻(xiàn)差不多15萬元的銷售額，一年下來也是一筆不小的數(shù)目，盡管舍不得，但考慮到未來發(fā)展趨勢，只能忍痛割愛。”王愛平回憶道。最終， 超市發(fā) 總裁李燕川拍板決定去掉大家店，相應(yīng)的加大進(jìn)口商品和精品果菜的品類。事實(shí)證明，決策是正確的，“第二次改造以后，新增加的進(jìn)口食品每個(gè)月銷售額超過15萬元，果菜品類銷售增長近50%，這一數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大家電所帶來的收益。”
通過兩次轉(zhuǎn)型，不僅走上了正確的道路，而且還直接的反映出消費(fèi)者對 超市發(fā) 雙榆樹店的充分依賴。第二次升級改造閉店時(shí)，有消費(fèi)者直接找到王愛平，要求她能不能繼續(xù)開門營業(yè)，還有不少消費(fèi)者追問開店時(shí)間。于是僅僅考慮到方便社區(qū)老人的購物需求，在門店的庫房不到100平米的地方簡單的銷售一些醬油、米、面和簡單的蔬菜等，結(jié)果每天還有將近2000多的客流，消費(fèi)者如此“癡迷于” 超市發(fā) 雙榆樹店，讓身為店長的王愛平很是感動(dòng)。
如今，又一個(gè)五年即將來臨， 超市發(fā) 雙榆樹店第三次改造已經(jīng)在統(tǒng)籌中。隨著目標(biāo)消費(fèi)群對超市的便利性要求更高，王愛平已有了基本的設(shè)想“下一次改造將考慮在門店開設(shè)餐飲區(qū)，安置可以休息的堂食的桌椅等”。當(dāng)然總部的完全支持，更是 超市發(fā) 雙榆樹店能夠自由發(fā)展的保證。
節(jié)約成本要不惜動(dòng)“大手術(shù)”
“我們店的商品周轉(zhuǎn)速度非常快，加上百貨周轉(zhuǎn)速度平均為18天”這在很大程度上用最快的周轉(zhuǎn)速度，減少資金占用，在盈利的輪換中做到最大限度的成本節(jié)約。
在王愛平心中，成本無外乎人的成本和商品的成本。只有解決這兩大成本問題，才有可能做好成本管控。
用人的成本管控方面。在日常的培訓(xùn)中，王愛平要求不斷的培養(yǎng)員工的成本意識(shí)，使每一個(gè)員工都具有防損耗的意識(shí)，并且以他們自己的工作經(jīng)驗(yàn)和對工作的獨(dú)立思考中學(xué)會(huì)開源節(jié)流。
為了節(jié)省用人成本，王愛平還在人員結(jié)構(gòu)上做了“大手術(shù)”。早在2001年時(shí)， 超市發(fā) 雙榆樹店有員工近480人，到現(xiàn)在156人，減少人員就意味著要增加每個(gè)人的勞動(dòng)量，于是，在早些年時(shí)就采用地牛，現(xiàn)在都是機(jī)械化，部分還能實(shí)現(xiàn)智能化運(yùn)用，從另一層面來講，看似增加了成本，但是很大的減少了員工的工作量和時(shí)間成本，比起人海戰(zhàn)術(shù)性價(jià)比要高得多。不管在什么地方，我們幾乎都能看到王愛平這種逆向思維帶來的效果和收益。
“在組織貨源時(shí)，我們會(huì)針對目標(biāo)消費(fèi)群的需求有組織的進(jìn)貨，這樣就能加速商品的周轉(zhuǎn)。”王愛平對自己的目標(biāo)客群有著充分的了解和把握，而消費(fèi)者對 超市發(fā) 雙榆樹店更是有著充分的信任，所以才有現(xiàn)在的“商品周轉(zhuǎn)速度非常快，加上百貨周轉(zhuǎn)速度在18天”在很大程度上保證了資金不被占用，形成一個(gè)健康的良性循環(huán)。
在賣場的管理中，王愛平不強(qiáng)調(diào)華而不實(shí)的過多的異形陳列。 超市發(fā) 雙榆樹店每年只會(huì)在重要節(jié)日時(shí)有一個(gè)或兩個(gè)簡單的異形陳列，相對于“好看”，管理才更重要。過多的異形陳列尤其是蔬菜瓜果，尤其容易造成損耗，這也是一大損耗，浪費(fèi)的不僅僅是人力成本。所以，她從來不將過多的人力和物力用于增加無形損耗的事情上，她始終相信，商品的質(zhì)量才是吸引消費(fèi)者眼球的利器。
王愛平還不斷開發(fā)新產(chǎn)品，將時(shí)尚前沿的商品引進(jìn)門店。“管理者的消費(fèi)意識(shí)一定要走在消費(fèi)者的前面”這是她時(shí)常對自己也是對部門主任們的要求，“不管是吃的還是用的，一定要給消費(fèi)者新奇的感覺，這樣才能夠刺激他們消費(fèi)。”
在順應(yīng)潮流中， 超市發(fā) 雙榆樹店慢慢捍衛(wèi)著“坪效王”的寶座，“讓顧客滿意是我一直以來都堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)，顧客的滿意是對經(jīng)營者最大的褒獎(jiǎng)！”在王愛平的帶領(lǐng)下，我們不僅見證了一個(gè)“坪效王”的誕生，也看到了一個(gè)“以圓桌為中心，圍繞老百姓一日三餐做文章”的生活超市的成長與成熟。
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