今天我想談的是整個電商的未來一定是線上和線下，所謂的O2O主宰。這個主宰的比例占整個市場的比例，也就是整個零售的比例，會上升到超過一半。總的來說，我們已經(jīng)進入了一個全渠道的數(shù)字零售時代。這個時代會對我們每個消費者，改變了我們自己購物的習慣。更重要的是對品牌提出了前所未有的挑戰(zhàn)，這就是說品牌怎么利用全渠道數(shù)字化的時代做零售。

對于品牌電商來說，我們所面臨的挑戰(zhàn)無非是在幾個層面，現(xiàn)在大家都聽說，一個是品牌電商化，另外一個是電商品牌化。總的來說，很重要的是在品牌層面我們怎么能設(shè)計出一個品牌，它能夠體現(xiàn)更高的價值，然后品牌本身怎么從品牌，靠大規(guī)模的銷售變成全線用戶體驗的品牌。同樣對營銷也是面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是說我們怎么能夠利用現(xiàn)在的社群或者說社會化媒體的資源，來引導(dǎo)整個線上跟線下的銷售。另外很重要的是用智能營銷，怎么樣能夠充分的利用它來服務(wù)今天的品牌電商。

從渠道的角度，由于移動端的大規(guī)模應(yīng)用，在市場這邊怎么樣利用APP跟各種各樣的渠道或者怎么能把這些渠道在線下整合在一起，統(tǒng)一成一個完整的用戶體驗，深化整個品牌的形象。另外相信對所有的品牌來說，怎么樣利用數(shù)據(jù)跟數(shù)據(jù)做全面的運營，這一塊實際上也是我們很多品牌面臨的挑戰(zhàn)。很多國際品牌在原來非常強勢的，是他們很善于利用營銷的手段，比如說廣告，比如說其它的營銷手段，把品牌力做得很好。渠道這邊完全是通過分銷或者這種模式，把渠道這邊做得很強。現(xiàn)在它們面臨的挑戰(zhàn)是說，由于渠道的進一步去中心化、分散化，它們變成更強烈的愿望，怎么樣讓品牌跟消費者直接構(gòu)成互聯(lián)。

大家都應(yīng)該知道，線上依然是我們整個零售的主力，但是線上的激烈，來自線上的競爭越來越激烈。線下的店租成本很高，銷售區(qū)域有限，經(jīng)營難以形成數(shù)據(jù)化，會員的利用率很低。但是我們同樣也看到，線上的商業(yè)模式跟線下相比，如果把所有的數(shù)據(jù)完整的看的話，線上由于物流、營銷，由于消費者對品牌，在線上購買所需要的優(yōu)惠、折扣，運營一個線上的品牌是高于線下店的。這個數(shù)據(jù)我相信，國美有一個老總曾經(jīng)做了很詳細的數(shù)據(jù)分析，所以線上線下本身都面臨著同樣的挑戰(zhàn)。

將來是什么？將來我們把它叫全渠道融合。全渠道融合代表的是什么？將來的零售是以消費者為中心，然后利用全渠道的銷售，給消費者構(gòu)造一個全新的用戶體驗。這個全新的用戶體驗就是對消費者來說，在購買體驗中間能看到更多的驚喜，這就是代表著將來，也就是我們這里提出來的全渠道融合。

我今天主要跟大家分享三個，一個是怎么樣品牌電商，怎么來重構(gòu)它的整個生態(tài)鏈。第二個就是說O2O品牌怎么樣能夠打通全平臺或者全渠道，第三個就是品牌如何利用O2O玩一些新的商業(yè)模式。分享幾個案例。

明天大家可能會看到更多的更專業(yè)的分享。其中在電商行業(yè)一個共同的觀點就是電商怎么樣去中心化。這個趨勢是，已經(jīng)由前幾年我們把所有的電商，認為做電商就是開個天貓店，就是給京東供貨，會變成以平臺以線下店以分銷，還有我們現(xiàn)在最時髦的詞，微商，會變成一個完全去中心化的全渠道的狀態(tài)。這個趨勢正在發(fā)生，尤其是這一年來，由于移動端電商的發(fā)展，促使了整個品牌電商的去中心化的迅猛發(fā)展。

實體零售的反擊

整個未來品牌電商的O2O體系是說，依靠自己的大數(shù)據(jù)平臺，依靠O2O的平臺，來經(jīng)營平臺的電商，也經(jīng)營整個移動端的電商矩陣。更重要的是把線下激活。我們認為，當我們做品牌電商的時候，如果把線下的渠道或者線下的零售店從這個產(chǎn)業(yè)鏈拿開的話，構(gòu)不成一個真正的品牌電商，而一定是說能跟線下渠道融合在一起。當然，核心的競爭力，對電商來說，要有非常好的渠道體系，要有非常有效的智能的營銷。這個會是未來整個品牌電商一個新的O2O的生態(tài)體系。

舉一個例子，這個案例大家可能都知道，MACYS本身是美國一個很領(lǐng)先的零售商，因為我本身在美國生活了很久，在電商沒有開始之前，MACYS一定是我們經(jīng)常去逛的。電商起來了，我們就去得越來越少。等到最近一年多來，我重新去逛這個店的時候，確實給了我一些全新的體驗。

這是一家成立于1858年的非常老的品牌，梅西百貨在2008年之后，美國經(jīng)濟衰退的時候，他們越來越注意到消費者，在零售店只是在逛只是在看，更多的時間是拿著手機比較價格，我看看梅西百貨的價格，是不是可以在網(wǎng)上找到更便宜的。所以他們的CEO發(fā)現(xiàn)必須要變革，這個變革就促使了梅西百貨構(gòu)建一個全新的O2O的體系。這個O2O體系有幾個關(guān)鍵性的決策，首先2014年關(guān)掉了22家店，我親自有體會，因為在加州他們也采取了樣的行動，店的數(shù)量削減了很多。他們開設(shè)了一個配貨中心，這個配貨中心吸收了非常豐富的經(jīng)驗，所有的線上線下都可以下，這個項目會由線上跟線下的店，無論是通常的快遞還是線下的門店提貨，能夠無縫的整合到一起。這一年來及，2014年成本節(jié)省了1.4億美金，近五年在技術(shù)上花費20億美金。整個體系采取了三個核心的手段，一個是本地化，通常我們講一個很簡單的例子，比如說我們在梅西，在加州選鞋的時候，加州占整個的比例應(yīng)該超過30%，包括中國人以及來自于東南亞的各個國家的人，比如日本人。比如我們?nèi)ミx鞋，發(fā)現(xiàn)在加州的店的鞋，size是9、10、11、12，我們挑不到合適的鞋。這本身促使了梅西做更地區(qū)化的做法，根據(jù)本地消費者的需求能夠?qū)?yīng)鏈跟商品做很大的調(diào)整。

另外一個我們剛才講的全渠道的策略，梅西他們在線下店投資了非常多的手段，這些手段讓消費者，比如在化妝品的區(qū)域，你可以做很多的互動，去挑你合適的化妝品，你也可以比較網(wǎng)上的價格或者消費者對這一款商品的所有的評價。這些智能終端，你也可以拿著你的手機做支付，在這種線下店的智能終端，跟網(wǎng)上互聯(lián)這一塊，采取了完全打通的策略。另外一個他們所使用的，魔力促銷，讓服務(wù)員變成像蘋果店這樣的，提供體驗式的服務(wù)，讓你看到更多驚喜更多有特色的東西，而不只是一大堆貨品的陳列。

所以結(jié)果就是，從2012年梅西的銷售持續(xù)增長，到2014年盡管整個營業(yè)額增長平滑，但是有一個非常本質(zhì)的是，他們關(guān)了24家店，這對成本的降低，而營業(yè)額并沒有因此降低，這對梅西這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來說，是在做真正的革命，也就是我說的全渠道的革命。

全渠道不等于入駐所有平臺

那么如何打通全渠道？其實今天我們在傳統(tǒng)模式上，品牌方把它跟消費者的溝通變成是純市場的行為，而銷售端是完全交給線下的總經(jīng)銷或者大的全國的零售商。他們的信息包括對消費者的需求，包括對產(chǎn)品的設(shè)計，包括所謂的會員系統(tǒng)，全都是由于信息的壁壘影響了跟消費者之間的直接溝通。這也是一個強力的突破，促進品牌方必須在O2O做更大的突破。這一塊其實品牌最終一定要跟消費者形成鏈接，而電商是代表著機遇、交易的連接。

最終未來的品牌一定是通過O2O這個平臺作為中樞，把消費者、實體店和他們的生意的合作伙伴關(guān)聯(lián)在一起。我們經(jīng)常聽到很多零售的客戶，就是品牌方講他們零售的經(jīng)驗，他們經(jīng)常在零售店做一些促銷，結(jié)果這個促銷的活動帶來的利益，實際上沒有給到消費者，很可能是供應(yīng)鏈的零售的店，把這個利益通過各種手段在各個層面消化掉。而通過O2O的這個平臺，我們完全可以解決這個問題。所以對于品牌來說，他們需要搭建的是整個O2O的平臺，這個平臺包括線下分銷、線上微店和所有的電商渠道，然后包括我們認為在未來品牌自有的商城也會得到非常快速的發(fā)展。剩下來會需要一些更專業(yè)的運營服務(wù)，這些運營服務(wù)包括像藍標這樣的供應(yīng)商，我們就會進來，包括整個用戶體驗的設(shè)計、傳播的內(nèi)容、精準的導(dǎo)流，還有線下體驗的培訓(xùn)。這就是品牌線上線下的布局。

未來的營銷一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準的營銷，我們前兩天跟一個汽車品牌在淘寶上做了一個活動，這個活動就是說，拿來了用戶付定金，800多個消費者付了定金。經(jīng)銷商拿到簡單的這個信息的時候，就發(fā)現(xiàn)他根本不知道這個用戶是怎么樣，銷售沒法去跟進。當我們有更多的用戶畫像提供給經(jīng)銷商，去跟消費者溝通的時候，那么這個溝通的轉(zhuǎn)化率就明顯的提高，這就是說將來所有的營銷都會是靠智能數(shù)據(jù)推動的營銷。藍標通過一系列的投資收購，去年我們在大數(shù)據(jù)投了將近7個億收購公司，就在構(gòu)建我們整個智能營銷的平臺。

最后品牌如何利用O2O來做營銷？我想和大家分享兩個案例。第一個案例是我們現(xiàn)在服務(wù)的客戶，就是美贊臣，美贊臣就是藍標在負責它全線的，包括淘寶包括跨境電商，包括分銷，我們在提供全線的服務(wù)。我們認為幫它做電商運營只是最基本的，我們更多的精力為美贊臣在做的事是，我們給它構(gòu)建一個全新的O2O平臺的銷售平臺，或者說面向消費者渠道跟所有電商渠道的平臺。這個平臺就是說，我們把線上的消費者跟線下的消費者整合成一個消費者數(shù)據(jù)庫，用這個數(shù)據(jù)庫把線上線下的所有的推廣、促銷，還有購買行為統(tǒng)一起來。同時能夠達成的是，這個消費者能夠做到無論是在線上哪兒下單，線下的門店可以提供服務(wù)。然后付款也變成是在哪里都可以付款，或者說用更靈活的手段，比如說微信這樣的平臺，比如說新一代的智能POS機來提供支付。這是我們給美贊臣構(gòu)建的全新的O2O的平臺。

 

O2O革的是陳舊銷售模式的命

我的第二個案例是關(guān)于汽車O2O的案例，汽車電商現(xiàn)在是一個最熱門的，也就是前幾天阿里巴巴宣布成立一個新的汽車O2O的部門，整合阿里巴巴所有的資源來服務(wù)這個汽車O2O。那么大家可能看到很多案例的分享，因為對汽車電商來說已經(jīng)從在天貓交499的定金這種模式，轉(zhuǎn)換成怎么樣跟經(jīng)銷商打通，怎么樣做汽車后市場的服務(wù)。大家得知道，整車銷售這一塊面臨前所未有的挑戰(zhàn)，而后市場的相應(yīng)的服務(wù)有非常多的企業(yè)都在創(chuàng)新，都在進入創(chuàng)業(yè)的模式，因為后市場的利潤相對而言，每個客戶帶來的利潤都比較高。

藍標電商我們這一塊是跟一個國際的汽車品牌，我們在策略這邊做了全新的梳理，并不是說著眼點是構(gòu)造整個O2O，而是把資源花在所謂的整車銷售這一塊。

這個是代表汽車電商這一塊，在汽車的銷售里頭，首付有20%來自于線上，交定金、體驗。這20%的消費者最后有40%是真正的完成線上的付款，這個付款是定金，一輛車可能是十萬、二十萬、三十萬，整體的4S店在這個產(chǎn)業(yè)鏈里頭會面臨前所未有的挑戰(zhàn)。我們跟這個品牌，還沒有正式發(fā)布，藍標會成立一個虛擬經(jīng)銷商，跟這個品牌重新構(gòu)建這個模式。虛擬經(jīng)銷商會直接從整車的廠商進車，然后進口車完了之后，消費者完全利用線上的渠道，比如說天貓，比如說易車，比如說自己的門店，然后消費者可以按照需求上門體驗，試乘試駕，也可以付定金，然后一切的服務(wù)是由虛擬經(jīng)銷商直接面向消費者。線下的4S店會完成整車的交車，比如說通常叫做PDI的測試。也就是說虛擬經(jīng)銷商完成最初的銷售跟定制之后，會由線下的4S店完成相應(yīng)的交車服務(wù)。更重要的線下的4S店由于虛擬經(jīng)銷商把這個成功的銷售轉(zhuǎn)成線下的經(jīng)銷商，線下的經(jīng)銷商在之后提供相應(yīng)的服務(wù)。這個模式就是說，在目前汽車電商，這應(yīng)該說是非常顛覆的模式，沒有任何人做到這個。

這里面有幾個本質(zhì)，第一，虛擬經(jīng)銷商是真正的經(jīng)銷商，也就是它是一個授權(quán)的經(jīng)銷商，而不是代理商開一個門店。第二個，所有的消費者全款，不管這款車是十萬、二十萬還是四十萬、五十萬，全款付給虛擬經(jīng)銷商。第三，所有的線下4S店由于交車這個環(huán)節(jié)本身掙到錢，同時也由于后面的相應(yīng)的售后服務(wù)，他們可以從虛擬經(jīng)銷商這兒把客戶完全交給它，所以線下的經(jīng)銷商也能夠從中得到非常好的好處或者說相應(yīng)的利益。這樣就構(gòu)成了一個完整的汽車電商的O2O的閉環(huán)。當然，未來也可以把其它的，包括售后服務(wù)整合進來。但是目前我們至少在整車這一塊，算了非常詳細的PNL，證明虛擬經(jīng)銷商完全可以有優(yōu)勢，用全新的線下線上整合起來的體驗，用智能營銷的手段，能夠創(chuàng)造一個新的商業(yè)模式。而不是像線下的經(jīng)銷商這樣，很多情況下賣一些特定的車型會賣一輛虧一輛，這樣的局面一定會得到改變和顛覆。這個顛覆還在于O2O的商業(yè)模式上得到非常大的創(chuàng)新。

總結(jié)，我們認為品牌電商面臨著整個去中心化重新構(gòu)造自己生態(tài)鏈的非常好的時機跟機會，O2O是打造全平臺最核心的，它的根本是跟消費者構(gòu)成基于交易的連接，然后同時充分的利用智能化的營銷手段。品牌這一塊，應(yīng)該利用O2O跟大數(shù)據(jù)，建立一個全新的運營中樞，比如說藍標電商，我們跟很多品牌合作，最后我們決定采取合資的方式，也就是我們投入錢，幫客戶來建立整個電商的營銷體系，幫他們建立整個機構(gòu)。比如說我剛才提到的汽車整車，這個商業(yè)模式這個客戶，我們最后的商業(yè)模式是藍標先投錢給他建一個虛擬經(jīng)銷商，然后我們會把這個公司用BOT的概念，用這種方式把經(jīng)銷商交給品牌方。所以這種商業(yè)模式的創(chuàng)新跟商業(yè)形態(tài)，給了我們一個全新的機會。

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本文來源： 從梅西百貨看實體零售的逆襲