“購物者多買一點或者少買一點，超市的一線員工們起著決定性作用。一線員工要是自己不高興，怎么可能對顧客好？”
在2014中國版財富500強榜單中，零售企業共有31家，其中福州 永輝 超市以營收305.43億元領銜超市業態。數據顯示，近3年來， 永輝 超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2012年的224名，到2013年的197名，2014年已經是第176名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％提升到2014年的2.3％，而整個超市行業凈利率不足1％。
這一成績是和 永輝 超市的創新分不開的，這些創新不僅是對待消費者的方式，更體現在對“內部客戶”即公司一線員工的激勵上。
一線員工合伙制
激烈的市場競爭讓零售企業更多地關注于如何獲取外部客戶，但過度競爭卻也讓企業忘了自己的“內部客戶”即員工們。而超市的一線員工們，實際上對絕大多數客戶多買一點或者少買一點起著決定性作用。
不僅僅是 永輝 ，整個超市業的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高得要命。 永輝 超市董事長張軒松在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網絡沖擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
還有一個問題也是超市業所特有的。在超市里，瓜果生鮮通常都是在一進門的地方設置的，主要作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店，并由此吸引消費者在店內行走，引發消費者的“非計劃購買欲”，進而提升消費者的客單價。可是這種理念的基礎假設是，店內的生鮮必須非常漂亮，能讓消費者停下來、走近它、觸摸它、最后買下它。
永輝 超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往那一丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。”但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發現大部分都開始發黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續逛超市么？這又會給以果蔬起家的 永輝 超市帶來什么樣的影響呢？
可問題在于，直接提升一線員工的收入也是不現實的： 永輝 在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入， 永輝 一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），兩年前 永輝 超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。
合伙人制度通常是咨詢業、金融投資業等高端行業的主要運營模式，但只限于高級員工。但 永輝 超市卻把激勵對象擴大到了一線員工。
柴敏剛提道，“零售行業中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到公司設定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業和員工進行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現無基礎銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。”柴敏剛表示。
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下， 永輝 只有4%至5%損耗率的原因。
柴敏剛還提道，“在合伙制下，企業的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將 永輝 的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。”
當然，這種合伙制在 永輝 超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，非常靈活。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創意的，但是這會不會導致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調整，以得到更高效的團隊和成果。
專業買手股權激勵
在一線員工中，企業還有一些具有專才的重要一線員工，而對于 永輝 來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，于是在合伙制之上， 永輝 又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。
買手就是 永輝 超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經過多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的。對此，福州 永輝 現代農業發展有限公司總經理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收的菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經驗都是 永輝 和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區的相關知識又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走，因此， 永輝 面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。這里， 永輝 做的就不僅僅是合伙人制度了， 永輝 將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發放股權激勵。
除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合伙制外， 永輝 超市還和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對此，林忠波提道，“和農戶簽署合作協議是法律基礎，但是法律永遠都是底線，經過十幾年的探索和沉淀，我們發現和農戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后， 永輝 得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了 永輝 超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是 永輝 和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優勢。
當然，外部客戶才會給企業帶來直接收入，因此，無論是合伙制還是買手制，這些離消費者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費者記住的還是店鋪內的體驗。
在一線員工“合伙人制”的幫助下，微笑的 永輝 人幫助 永輝 搶占了體驗的第一步；下一步， 永輝 打算進一步提升店內的聚客能力，其中重要的一點就是和企業的“生鮮”結合起來。
顯然，零售業的一切歸根到底就是“人”，企業不能僅僅關注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待企業的內部客戶，畢竟他們才是真正提供面對面服務的人員，他們要是不高興，消費者只會更不高興。
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本文來源： 揭秘永輝“全員合伙制” 讓員工為自己干
