隨著高福瀾將沃爾瑪中國區(qū)的指揮棒交給柯俊賢，沃爾瑪正式進入“后高福瀾時代”。值得注意的是，沃爾瑪這次接棒與高福瀾接替其前任陳耀昌不同，這一次中國區(qū)CEO是從內(nèi)部提升而非空降。
這一做法最大程度保證了沃爾瑪中國區(qū)戰(zhàn)略上的延續(xù)性。另一方面，高福瀾也并未徹底離開中國市場，而是掌管整個亞洲區(qū)，其75%的工作重心依然在中國區(qū)。
回顧高福瀾上臺兩年半來的種種舉措，雖然其推行的“五大戰(zhàn)略”取得了一定成效（去年沃爾瑪中國區(qū)業(yè)績增長24.5%，而行業(yè)平均增長幅度為個位數(shù)），但其中央集權(quán)的意圖更加明顯：高福瀾一上任便取消了城市采購辦公室，將采購權(quán)回收到總部；于此同時，精簡供應(yīng)商數(shù)量，由之前的兩萬家減少到七千家。
可以看出，高福瀾身上的“沃爾瑪基因”更加濃厚，在此之前，他的前任陳耀昌曾經(jīng)試圖下放總部權(quán)利，以更靈活的方式應(yīng)對市場變化，有一段時間甚至業(yè)內(nèi)稱沃爾瑪越來越像家樂福。高福瀾的努力使得沃爾瑪回歸到從前，但同時也迫使其不得不重新面對這樣一個問題：集權(quán)還是放權(quán)？
這個曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)頗具爭議的話題，在當下復(fù)雜的零售業(yè)環(huán)境中更加需要厘清。這也使得高福瀾的繼任者柯俊賢不得不面對下面幾個矛盾：
首先，集權(quán)采購與本地化需求的矛盾。隨著消費潛力向三四線城市下沉，沃爾瑪也將越來越多的大賣場開到三四線城市。因此，它面對各地區(qū)迥異的消費環(huán)境必須做出差異化商品布局。而總部的集權(quán)采購使得這種差異化很難在當?shù)厥袌鰧崿F(xiàn)。此外，中央集權(quán)不僅僅表現(xiàn)在采購，包括商品促銷、陳列、服務(wù)等等，它們的綜合考驗著沃爾瑪?shù)淖兺ㄅc靈活性，而這些也是沃爾瑪進入中國以來一直所欠缺的。
其次，精簡供應(yīng)商與商品差異化的矛盾。高福瀾上臺之后努力做的一件事情便是減少沃爾瑪供應(yīng)商數(shù)量。據(jù)了解，沃爾瑪供應(yīng)商數(shù)量將由原來的兩萬家減少到七千家。這一做法的好處是，加大了分配在單個供應(yīng)商上面的采購額，進一步提升議價能力以及降低采購成本。與此同時，可以對供應(yīng)商提出更嚴格的要求，比如產(chǎn)品品質(zhì)、食品安全等。但這一做法同時也意味著一些有競爭力、有特色的商品以及供應(yīng)商被排除在沃爾瑪大門之外。
事實上，隨著零售業(yè)競爭加劇，越來越多零售商在尋找差異化的商品。甚至一些有實力的零售商去趕場廣交會，從外貿(mào)訂單中吸收一些新奇特的商品來豐富自己門店的商品。而沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ挂恍┎町惢纳唐冯y以進入其大賣場，從而使自己陷入價格戰(zhàn)的泥沼。
最后，業(yè)態(tài)創(chuàng)新與模式固守的矛盾。沃爾瑪聲稱自己要堅守大賣場和山姆會員店兩大業(yè)態(tài)。但事實上，隨著消費者購物需求變遷、房租上漲、人力成本上漲以及電商沖擊等綜合因素。傳統(tǒng)大賣場已經(jīng)成為行業(yè)中“落后產(chǎn)能”。一些本土化零售商涉足多元化業(yè)態(tài)（比如便利店、商業(yè)地產(chǎn)、餐飲），并取得了一定的成效。而這兩年商業(yè)綜合體和便利店以及社區(qū)超市的逆勢增長也說明了這一點。而沃爾瑪對業(yè)態(tài)的固守使其失去了未來零售市場的先機。
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