想在淘寶上面做大做強就要懂得如何運營淘寶團隊，但往往人心最難控，如何讓他們高效協(xié)同工作有時也會成為一個難題，下面看看一個10人電商團隊的崗位績效管理，你可能會學到很多東西！

淘寶店鋪發(fā)展之后，最大的問題是基于效率降低的人員分工，因為電商發(fā)展時間相對比較短，管理上很少有來自前輩直接可以借鑒的經驗，所以一切都要靠自己摸索。

有一次我生病住院，隔壁床一個美籍華人大叔教了我一句話：管理就是引導員工的私欲和公司目標基本一致！回公司之后，我就把所有崗位按照這句話的啟發(fā)去重新制定了一輪績效。

從打包崗位開始試水

我第一個嘗試的是倉庫打包師傅的績效，因為這個崗位最沒技術含量，所以被我拿來當小白鼠測試了。

在之前，為了降低公司成本，我們和批發(fā)市場這邊其它的店一樣，打包師傅都是找退休的員工來做，給的固定工資，比如2000元。做久了，我們這邊有一個大概 數據，就是打包我們這種規(guī)格差異化大的貼膜配件，一天一個師傅不停地工作可以打300個，所以當我們發(fā)貨量每增加300單，就要多請一個打包師傅。如果你 不請，打包師傅甚至會天天和你抱怨這工作太累，要辭職。

找了一天，我叫上3個打包師傅一起商量：從明天開始我給你們按固定工資加獎金來結算，打包一個包裹1毛錢，按照你們現在的工作量一天300個，一個月有 900元獎金，但是為了考慮公司成本，基本工資就只能開到1500，能者多勞，整體收入會比之前還要多，但是有一點，你們要負責包裹的準確性。因為有的師 傅眼睛不太好，也認不全產品型號，所以我們只要求打包的時候數一下總數量，不能多也不能少，否則會根據售后反饋的情況，在erp里查到打包師傅名字的話， 罰款5元／單。

自從新考核體系開始取代原來的固定工資制度之后，打包師傅這邊的改變立竿見影，比我想象中還有效。以前師傅到了下班時間如果看到經理不在，立馬拍拍屁股走 人；現在竟然和我商量，能不能下班之后晚點關門，讓他們把手上的包裹都打包好，因為如果今天不包，明天就是另外師傅的業(yè)績了；以前總借口不懂產品，顧客那 邊的反饋要么多，要么少，現在因為有5元的罰款，出錯率大大降低；以前總是包裹一多就開始抱怨讓我們招人，現在每次我們發(fā)打包師傅招聘，他們反而一整天拉 長臉不開心。

正當我因為改變而沾沾自喜的時候，月底會計做出來的工資表，又讓我發(fā)愁了：原來打包師傅一個月收入2000元，新績效之后，能拿3000多了，而且還在一 直增加。原來我們以為他們每天只能打包300個是極限，現在他們每人可以打包500個。但是，苦于工資這種事情，只能調高，不能調低，所以我只能啞巴吃黃 蓮，苦笑著說就這樣吧，正常按照業(yè)績發(fā)吧。

沒想到的是，隨著店鋪銷量的增加，從原來的每天1000單，到2000單，再到后來的3000單，我驚奇地發(fā)現，原來1000單需要2個師傅，現在3000單竟然2個師傅也能在下班前全部完成。

然后，我默默地算了筆帳，如果按照以前2000元固定工資300個包裹每人，3000單至少要七八個打包，現在雖然單個師傅工資高了，但是公司整體付出的 成本其實在降低。而且，因為打包師傅在我這拿6000工資，其它地方只能拿2000多，所以他們變得更加的穩(wěn)定，以至于自從我改過績效后，只有一個師傅因 為身體原因離職，其他再沒有換過人。

雖然打包這個崗位看起來不重要，但如果人員流動頻繁的話，每次新來的人效率低，出錯也多。而自從調整了績效后，我就再也沒有操心過這個崗位了。

接下來，我就死心塌地的按照這個方法，逐一去調整公司每個崗位的績效。這當中設置的基本思路是這樣的：你首先要知道這個崗位的工作內容和流程是怎樣，然后再去思考公司希望他們最終能達到什么樣的效果，最后再用收入或者榮譽去引導他們有效率地工作。

客服崗位為啥不設銷售提成

舉個例子，淘寶店最基礎的客服部門，我認為其主要工作內容就兩項：1. 讓咨詢的顧客盡可能多地下單；2. 讓下單的顧客盡可能多地買多點。所以，我們客服的績效就圍繞著兩點來設置：1. 詢單轉化率；2. 客件數。

我們公司每天都有個售前客服排行榜，發(fā)在公司內部群里，通過“赤兔”把客服的詢單轉化率從第一名到最后一名排序公布。然后每周還有個詢單獎：周第一名 xxx元，第二名xxx元，第三名……以此來激勵客服抓住每一個顧客。這個績效設置的獎金，本來是按月來發(fā)的，后來被我改成按周發(fā)，主要是我考慮到月周期 太長，刺激不夠。改成周詢單獎之后，有一天我甚至接到了天貓小二的電話，說有顧客打電話到天貓投訴，他實在不想買了，讓我們客服不要再折磨他 了......

可能有掌柜說，你客服為什么沒有銷售提成？

原因很簡單：我覺得給客服銷售額提成，是對店鋪運營崗位的不公平。或許，在其他公司里，就比如培訓行業(yè)的銷售會每天打電話給客戶，讓他來聽課學習做淘寶， 最后成交的每一筆訂單，都需要這個銷售主動出擊，全程跟蹤，所以這個成交是他的功勞，他應該拿銷售提成。但是，淘寶店鋪的客服絕大多數都是在被動地接單， 不需要主動出擊，而接單量的多少跟運營部門做了什么活動、推了多少廣告有直接的關聯(lián)。一個客服對店鋪銷售額的貢獻，除了讓詢單的顧客盡可能地成交，再能夠 做的就是讓他買更多。所以，除了詢單獎，我們還設置了客件數獎，通過erp計算每個客服成交訂單里購買2件以上的訂單數量，設置排名獎。

再比如，配貨和出庫崗位，我們也是按照出庫件數來提成，售后反饋的出錯訂單，如果是數量對，品種錯誤，那么配貨的罰款5元，掃描出庫員罰款5元，以此來降低出錯率。

甚至，我們公司美工崗位的績效，也設置得很簡單：我們對于美工最大的要求是做主圖。考核方法是：通過直通車創(chuàng)意圖輪播，不停地制作新的主圖和現在的主圖做數據對比，當達到100個點擊量以上，點擊率更高，截圖保存，30元/張，并且更換新主圖到頁面測試搜索數據。

沒有這個考核之前，我在公司的時候，美工很忙，因為我總會安排任務給他；有了這個考核之后，即使我不在公司，美工也很忙，忙的原因是因為錢，他主要收入都來自于這個獎金。

如何讓售后自覺改進公司流程

當然，并不是所有的崗位都適用于這種固定工資加獎金的方法。比如，我們最開始設置售后客服的績效是：每處理完結一個售后，做表格說明，提成0.5元。后 來，我發(fā)現這樣的績效設置問題很大，沒有做到員工的私欲和公司的崗位目標基本一致。售后要拿到更高的工資，就必須處理更多的售后問題，所以他就不會把從售 后工作里發(fā)現的公司問題反饋給響應部門；而公司設置售后部門的目的，并不是怎么去完美地處理售后，而是怎么盡量避免產生售后。

想通了這點，我趕緊問會計售后的平均工資是多少，然后把兩個售后叫到我辦公室，和他們商量："下個月開始，你們的基本工資上漲到xxxx元，考核方式變成 只要和你們有過聊天記錄的顧客，產生了差評，我們就會根據你們的聊天情況罰款5-50元不等，由店長每天整理差評監(jiān)督。我最希望看到你們兩個，每天在公司 什么事情都不做，喝喝茶，然后拿全額工資。但是，你們要想能實現這個目標，就需要每次出現售后問題后，寫一個售后反饋表，把每個售后問題出現的原因、責任 部門、建議改進方法等都整理出來給店長，避免這個問題重復地出現。"

所以，到現在我們公司有個“每天售后反饋表”，出現的每個問題都需要店長親自抓源頭，給解決方案，避免問題再次發(fā)生。因為一旦出現售后問題，不光會造成公 司財物方面的損失，還會打擊大家的情緒，所以到現在為止，我們公司日常瑣碎工作的決策權，并不是我或者店長，其實是來自一線售后部門。