最近在一個(gè)論壇上聽了知名O2O專家葉開老師的演講。他的演講題目是，《電商向左，O2O向右》。電商和O2O真的是一左一右的兩個(gè)領(lǐng)域嗎？今天，一個(gè)朋友給我推薦了一篇文章，《商業(yè)的宿命，電商也逃不過》。文章中提到阿里應(yīng)該進(jìn)行拆分，電商稀缺資源是屏幕資源。阿里拆分后才能獲得更多的“首屏”資源。我認(rèn)為，2015年電商將回歸電商本質(zhì)。這個(gè)本質(zhì)就是分布式電商。O2O現(xiàn)在爭論不休，無法定義，是因?yàn)镺2O就是分布式電商。凱文凱利在《失控》中提到，網(wǎng)絡(luò)的群組織是一種分布式系統(tǒng)，無數(shù)個(gè)體思維聚在一起，形成超越一般水平的理解力量。《大教堂和集市》這本黑客界的圣經(jīng)，也開宗明義地提出分布式的系統(tǒng)對(duì)于編程而言，效率要高于集中化模式。電商1.0卻是典型的集中化組織模式，而O2O展現(xiàn)了分布式電商的可能性與進(jìn)化中的未來。

電商內(nèi)部組織的進(jìn)化

最近一篇比較火的文章，是在反思凡客是否能東山再起。凡客從一萬員工，拋物線式的回到300員工。而韓都衣舍似乎吸取了凡客的教訓(xùn)，開始用阿米巴組織來經(jīng)營電商。凡客在內(nèi)部組織規(guī)律上，違反了分布式電商的“內(nèi)部組織”規(guī)律，迅速膨脹成為巨型的垂直化組織，注定被打回原形。電商的垂直化組織，不止凡客這一家。垂直型組織是命令-執(zhí)行的管理模式，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)組織需要處理海量信息。這需要把每個(gè)員工變成獨(dú)立的小蜜蜂，單兵作戰(zhàn)能力變得更加重要。換句話說，必須每個(gè)員工都是一個(gè)處理器，有獨(dú)立處于信息和決策的能力。永輝超市在嘗試建立企業(yè)內(nèi)部合伙人制度，將每個(gè)員工變成合伙人。經(jīng)營收入達(dá)到200億的傳統(tǒng)企業(yè)大北農(nóng)的老總也談到，必需將員工視作合伙人，而不是雇傭關(guān)系。這在陳年的反思中，是沒有看到的內(nèi)容。

陳年的反思，主要集中在電商CEO應(yīng)該成為一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理。這一點(diǎn)毋庸置疑。這里指的是廣義的產(chǎn)品經(jīng)理。之前的CEO，都更加重視宏觀布局和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力。而今天的CEO必須注重微觀，像一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理一樣，把抓用戶體驗(yàn)放在戰(zhàn)略優(yōu)先層次。喬布斯就是一個(gè)很好的產(chǎn)品經(jīng)理，而今天聯(lián)想丶海爾這樣的巨頭轉(zhuǎn)型過程中，也要看誰首先將用戶體驗(yàn)放在第一位。海爾比較奇葩的是，較早地注意到分布式管理，內(nèi)部市場(chǎng)化，才是企業(yè)管理變革的方向。但是，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)而言，推倒垂直化組織進(jìn)行組織再造，實(shí)在是太難了。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)包括電商，很多并沒有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。包括唯品會(huì)丶樂蜂，還是用傳統(tǒng)的組織方式，去構(gòu)建電商的組織架構(gòu)。這里特別要提出的是樂蜂網(wǎng)。

樂蜂網(wǎng)的基因是李靜發(fā)展的媒體類電商。李靜是從工作室開始起家的，本可以把媒體的小組織基因帶入電商。但李靜大量的時(shí)間還是在一線做各種節(jié)目，聘請(qǐng)的傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人不能與其互補(bǔ)，依然用傳統(tǒng)思維做電商。最終，樂蜂網(wǎng)被并購，失去了獨(dú)立發(fā)展的可能性。聚美優(yōu)品也是如此，營銷方面的積極努力，掩蓋了組織和管理的缺乏變革。電商需要按照分布式組織規(guī)律，去構(gòu)建內(nèi)部組織。裂帛因?yàn)閯?chuàng)始人藝術(shù)家的氣質(zhì)，一開始就充分授權(quán)，乃至于依然活得不錯(cuò)。而無論是多大塊頭的上市公司，只要做電商，面臨的絕不僅僅是線上線下價(jià)格沖突問題，而首先面臨的是組織問題。羅萊家紡去年戰(zhàn)略入股大樸網(wǎng)，今后會(huì)是一種行業(yè)性的做法，用資本換電商基因。

O2O：電商外部組織的進(jìn)化

這里再拋出一個(gè)觀點(diǎn)，電商的外部組織比內(nèi)部組織更重要，而電商的外部組織就是現(xiàn)在大家都呼著喊著的O2O。O2O是分布式電商的外部化組織形態(tài)。這里先舉一個(gè)例子。一個(gè)傳統(tǒng)的單店咖啡館怎么做大？這是我遇到的一個(gè)案例。一個(gè)朋友介紹一個(gè)開了8年咖啡館的女士給我，她在咖啡館這個(gè)行業(yè)已經(jīng)做得很專業(yè)，但一直面臨發(fā)展的瓶頸。我思考的結(jié)果是，這個(gè)咖啡館需要的是主題化經(jīng)營，而沒有外部資源的引入這個(gè)咖啡館永遠(yuǎn)做不大。這個(gè)例子想說的是，傳統(tǒng)的核心競爭力理論，對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言恰恰是無解的。而外部的資源，外部組織化，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言越來越重要。

在我的上一篇文章中，反思了業(yè)余經(jīng)濟(jì)的崛起，而起因是注意到專業(yè)化經(jīng)濟(jì)的高成本，與目前的市場(chǎng)環(huán)境是形成沖突的。而O2O確實(shí)給予了一種電商低成本運(yùn)營的解決方案。比如，很多社區(qū)店和專賣店發(fā)展為自提點(diǎn)，自提點(diǎn)和個(gè)性化物流形成混合式物流解決方案。而很多社區(qū)店，是業(yè)余的夫妻為經(jīng)營主體。搞定他們，才能降低電商運(yùn)營成本，更加靠近目標(biāo)用戶。

O2O更大的價(jià)值在于異業(yè)聯(lián)盟。凡是深入接觸到異業(yè)聯(lián)盟的企業(yè)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的商機(jī)有多大。記得雕刻時(shí)光的CEO趙珂僮在一個(gè)年會(huì)上發(fā)表了感人演講，內(nèi)容是關(guān)于這家知名的咖啡連鎖企業(yè)如何電商化。但是，她面臨的問題如果不和異業(yè)聯(lián)盟打交道將是無解的。異業(yè)聯(lián)盟是分布式電商發(fā)展的載體?？梢灶A(yù)見的是，2015年真正的創(chuàng)業(yè)商機(jī)，在于形成各種O2O聯(lián)盟或O2O平臺(tái)。O2O的高潮就快來臨了，而我最近接觸到O2O平臺(tái)的策劃者時(shí)，感到這個(gè)正在形成的組織具有強(qiáng)大的活力。

分布式電商才是電商

未來只有一種電商，就是分布式電商。集中式電商是一種比價(jià)模式，讓世界失去了豐富性。世界的豐富性是在各種雜交組合中產(chǎn)生的，而O2O是一種雜交組合的載體。因?yàn)殡s交水稻，十幾億中國人不再為糧食擔(dān)心。但是，跟業(yè)內(nèi)一家代理國外打印機(jī)多年的渠道商老板溝通后，我不認(rèn)為雜交組合是一件很容易的事情。專業(yè)產(chǎn)品+專業(yè)渠道，這是傳統(tǒng)營銷的簡單范式。分布式電商在創(chuàng)造性地創(chuàng)造新渠道和新品牌。而新渠道和新品牌的創(chuàng)造，具有很強(qiáng)的協(xié)同性，如果沒有新品牌，也無法去規(guī)劃基于O2O的新渠道。

一個(gè)業(yè)內(nèi)專家說，商業(yè)模式不是設(shè)計(jì)出來的，分布式電商的發(fā)展路徑，首先要有一些國際的視野。唯品會(huì)的第一步，是海外二手貨源。然后才是對(duì)國內(nèi)供應(yīng)商的整合。國外產(chǎn)品提供的戰(zhàn)略新品組合的豐富性。這是很重要的一步。分布式電商是國際化的，否則不是真正的雜交，只是一種近期繁殖。

分布式電商要借助異業(yè)聯(lián)盟。上面已經(jīng)提到過，就不再重復(fù)。但是，這里要特別提出大數(shù)據(jù)問題。聯(lián)盟要有協(xié)同性，而協(xié)同的基礎(chǔ)是開放和大數(shù)據(jù)。一個(gè)聯(lián)盟中沒有資深的大數(shù)據(jù)專家，就會(huì)流于想象。而現(xiàn)實(shí)是，國內(nèi)真正的大數(shù)據(jù)專家并不多，處理過海量大數(shù)據(jù)的人很少。這是一個(gè)難題。

分布式電商的第三個(gè)維度是媒體化?，F(xiàn)在都說O2O是虛實(shí)體驗(yàn)融合。媒體的價(jià)值將被再發(fā)現(xiàn)。媒體會(huì)和電商迅速走近，彼此要抱團(tuán)取暖。而那些非常專注，重度垂直的媒體，對(duì)于電商而言更有價(jià)值?；錄]做好電商可惜了。2015年，電商會(huì)瘋狂顛覆傳統(tǒng)商業(yè)。O2O進(jìn)入到進(jìn)化和快速發(fā)展通道，但這是很專業(yè)的事情。

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本文來源： O2O理論 分布式電商才是真正的電商