首先是業績問題
這個基數，是我們很多問題的根本。這里面我們一直需要思考和評估幾個問題：
01、 社區超市 銷售沒有邊界？
社區事實上只有40%的人在家做飯，就是有邊界的!從單點來看，客源有限、輻射有限、鎖定有限、交互有限，但外流容易、替代容易、進入容易。
所以，由于你本身不具備獨占性，因而也很難有絕對性和唯一性，業績總量就是有邊界的，我們在很多 社區超市 會發現這樣的情況，無論刮風下雨還是平時周末，不管你經營水平幾何，你的業績總體上都是穩定的。
其次，面積和客單價就是有一定的關聯的!我們今天仍然不知道客單價的邊界怎么樣，但運作下來，300㎡、600㎡、1000㎡不同的面積，客單價就是會呈現遞增趨勢，顧客的購物決策就是會受面積的影響。
第三，水果、休閑專業店、私人超市對消費就是有分流的。我們說的這個分流，主要是想講，它會造成你整個門類經營的不經濟。由于 社區超市 的每個類、每個單品都需要效率，殘缺一個類，往往殘缺的是一整戶的家庭連帶。
02、我們銷售到底還有多少空間？
我們還要問自己，在有邊界的空間里，到底什么是合理的，維持這個合理水平我們需要投入的管理成本是什么程度的，我們曾經花了很大的精力，專人進行了很多特別的特價支持，但業務增量幅度不高。
所以，筆者認為， 社區超市 未來激增的空間有限，我們要把對銷售的期望，轉化為品牌和商品力精細研究上去，把行業美譽度做的更好，把消費口碑做好，然后依據市場容量，倒推綜合成本。
03、我們如何獲得自己的銷售增長？
這要談到價格問題。
過去我們一直認為， 社區超市 價格高一點沒問題，顧客會為便利買單，今天看來純粹是偽命題，沒有人是不在乎價格的，如果這個東西是同質化的，社區中老年人有時間去比價，年輕人有更精明的方式知道價格，他們可能偶爾一次兩次買了，但永遠不要覺得他們傻，他們會有鏈接的方式反擊，所以，在 社區超市 的經營中，低價或者不貴是基礎，做到這一點，你才能鎖定社區粘性。
而對我們很多人來說，這會帶來兩個問題和一個挑戰：
(1)毛利率怎么辦？
現有的市場標價在那，永遠有人拿一些商品進行價格促銷，市場那么多的競爭對手，你要怎么維護自己的價格形象?
有三條路：
價格就是高，那最后的結果是你口碑越來越差，顧客一旦有的選，立馬逃走；
結構性定價，最后也一定有同樣的結果，你越來越平庸；
打穿供應鏈，倒逼進價，以主動競爭為標，吸引消費者參與；
所以，我們分析，未來，同貨不貴是走不下去的，那一定是異貨不貴，異貨連接信任=好貨，商家一定要給自己一個理由，我這商品不一樣，沒有可比性。
所以，玩 社區超市 你一定要準備好，最后我一定玩商品給你看，一定要深入改造供應鏈，一定要附加無可挑剔的價值服務，否則，什么都是空的。
原點，又回到你能獲得的價值空間——供應鏈!
(2)供應鏈怎么解決？
我們知道許多公司是從大賣場轉入 社區超市 戰場的，原來的供應鏈、老的收費模式、老的利益糾葛，決定了許多超市不革自己的命，一定跳不出高價的牢籠。
在中國，大部分超市陷入股東/采購/營運/供應商四方利益糾葛的死結中，由于后臺費用這一癌細胞的存在，由于過去的利潤枷鎖，所以很多商品必然高價，大賣場價格虛高，本質上是價值鏈路層級過多和協作低效的產物。
企業規模越來越大，管理人員越來越多，成本越來越高，所以對綜合毛利要求越來越高，對業績增長要求越來越高，你做特價供應商要支持，你業績好了供應商也要支持，供應商就是待宰的羔羊，但這只羔羊，自己也不是傻子，所以，擴展到社區店，你根本沒法玩：品項你要靠大店、營運支持你要靠大店、銷售盤子你又很小，供應商憑什么支持你，人家傻嗎?價格你還想更低，這不是搞笑嗎?
所以，我們可以下一個結論，依靠老的供應鏈做 社區超市 ，裝修再好，營銷吹的再花哨，最后也必死無疑!你解決不了效率和成本的問題。
(3)競爭和成本的雙重挑戰
說說容易，現實中你一定有數不清的競爭挑戰。
靠什么找到差異化的賣點并防止競爭對手模仿，靈活，快，是你唯一的選擇!今天玩 社區超市 的，千萬別規模不大但效率病一大堆。
靠什么打擊友商同貨的低價沖擊。對超市行業來說，品牌、包裝、規格可能不一樣，但功用是一樣的，像醬油、水，你能說你的就比別人好十倍二十倍，沒影的事!那靠什么立足，一定要有品牌的定位心智。
更殘酷的是如何用綜合應對專業店，在 社區超市 ，像休閑食品、水果，現在的每一個品類都有可能被你邊上的專業集合店干死。你必須有自己的拳頭門類，去切中顧客的高頻場景。
只是說說容易，差異化也要解決許多挑戰。如果供應鏈是核心，那么另建供應鏈的采購就是核心中的主軸，但你這么點量，這么些業績，靠什么讓他有激情、有動力、有資本去建立差異化的強大勢能;你的物流、你的數據化能力，靠什么讓他工作的更加高效?而這些，都需要一體化的機制設計。
所以，我們應該突然能夠明白， 社區超市 的經營未來，一開始需要很大的成本和“浪費”，前期必然是無規模經濟、規模不經濟再到規模經濟的。
我們會有很明顯的發現， 社區超市 經營不容易，成本會很高，門店前端很弱，需要的支持系統很多，于是，越是精明的公司，越容易采取“主動積極”的措施：
(1)成本太高，極致化控制成本
人事成本是大頭，怎么辦，減人，減人再減人，減到后來門店都找不到人服務了，何談體驗，何談服務，何談價值？
投資是大頭，開始簡化、簡化、再簡化;管理人員不設辦公室，商業設備每一塊都要省；
水電也要空，冬夏空調不要開，下午人少時燈關一半等等；
控管是要的，但一是要有度，二是關系顧客體驗的要素請務必保障，三更為重要的，是建立系統化的支持邏輯，特別在人的問題上，人的多少，依賴于你是否能夠有足夠的管理向心力、工作的定量管理能力、強大的培訓能力、強大的效率支持體系，否則，單純減人，透支和耗損的是企業現場的表現和企業的品牌價值，折殺的是企業自己的未來。
(2)支持體系沒有，大系統幫忙
企業不是有大店嗎，缺貨大店幫忙，退貨大店幫忙，調撥大店幫忙……大店成了 社區超市 解決麻煩的依靠，但大店有大店的煩惱，到最后，事情還是人的協調，誰愿意去一直做雷鋒，支持爛事不斷的小弟呢？
最后，你必須去思考系統的解決方案，麻煩要解決，但一定是有邏輯的、尊重人性的、有效率的解決。
(3)門店現場很差，加強督導和檢查；進行培訓，末尾淘汰
你說不就屁點大的門店嗎，為什么一直管不好？這么簡單的事情，就不知道做做嗎？你想罵人!但你再查的狠，門店就那些人，拿那么些工資，別人犯得著跟你拼命嗎？你看員工懶洋洋的，你的文化、你的薪資、你的關愛，值得員工為你激動嗎？批評、施壓，可能只會換來員工更大的憤恨。
(4)業績不行，溝通，出主意，做促銷，趕緊調整
改進和調整可能沒錯，但拔苗助長式的改進和無戰略邏輯的調整，可能使門店死的更快。
很多時候，我們不是要屈從于現實，而是一定要理解現實，我們需要微小的改進，但更需要從現實表現剖析背后的系統原因。
所以， 社區超市 在籌建運營的過程中，一定需要一個強大的產品經理，他應該懂得， 社區超市 的運作和大賣場不一樣，可能更需要去貼靠便利店的運營邏輯。現實的困難，可能也不是你能頂著戰略高度能夠解決的，你去做做就能體會。
成本控制問題
談成本，我們先需要理解 社區超市 這門生意的生命周期邏輯，我認為他可以分為三個階段：
系統階段
商品系統，精簡是一方面，精進是第二方面，精簡，是我們的很多零售只是把過去的商品配置系統植入了 社區超市 ，我們需要篩選，提升動銷率，那么精進，指的是你要在這個商品系統，之外的開發，或者是差異化配置。檢驗的核心指標，是你的裸價毛利率，具有超越成本的空間。這階段重點追求是先有，先順。
效率階段
有了系統后，在保障從后臺到前端的一體化效率。當然，系統和效率兩階段可以并行，并不矛盾，但我們要理解這種以系統為主軸的邏輯。
協同效益階段
支持規模性的開店擴張及品牌營運。
三個階段時間長短我們不知道，但分清階段，我們會更明白當下要做的事情，和未來要去的方向。
其次，對運作這個業態的人來說，總部人員和門店人員需要納入整體的生產力管理系統進行考慮，許多公司還像評估大賣場一樣考慮單店的評估，可能對解決問題沒有本質的提升意義。
(1)對單店來說，要想控制成本，讓他不發生的不發生就行了
很多公司就在這樣解決問題，營銷不要了、空調不要了、庫房不要了、人事行政物管配置不要了，店里每班1-2個人，好像生意也沒少多少!但這可以嗎?如果你要繼續開店，擴大規模，可能不完全行，哪天對手只要稍微比你好一點點，你的店可能就很被動。
最重要的是我們有沒想明白：我最強的點在哪？我要什么效率？我的成本投到哪？
我們這里還要探討一個和私人店、國外店比較的問題，太多的企業管理者很容易這樣訓下屬，你看人家的店，就夫妻倆，生意還能這么好，現場還能這么好，你們怎么不能這樣呢？
當管理者有這樣的心魔以后，也往往會形成扣成本執念，最后，也很容易走偏。
這里有生存度、意愿度、收益率和風險性的問題，可能私人自己的時間無所謂、他可以不用開稅票、有時打一些政策的插邊球、請人可以不給你交社保，他要靠這個養家糊口，可能這是他沒法選擇的選擇，而員工不是，否則他自己去做老板了，你可以擠壓勞動者的價值剩余，但永遠別把期望立足于此，大戶人家得有大戶人家的活法，你要去建系統。
(2)總部最重要的去建立高效營運系統
對有些企業來說，你可能需要五標六專：標準化品項、標準化陳列、標準化配置、標準化操作、標準化協作;專業化物流、專業化加工、專業化拓展、專業化開店、專業化營運、專業化培訓，這些，可能都是卡脖子的事情，你還需要建立獨立的、專管的IT系統，還用大店的信息系統，可能你連簡單的數據分析都搞不定。
有了這些，成本控制其實只是冰山一角的事情，再加上上面說的，依照業績總量，倒推綜合成本，這樣的事業，才會有更多的保證。
效率問題
對 社區超市 來說，企業需要追求效率，但更加需要追求效率系統，這是兩種不同的思維。比如你追求勞效，你可以減人或提升銷售，而你要建立勞效系統，那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系統，可以相對保障人效的長銷機制。
具體來講， 社區超市 還是勞效、坪效、費效等幾個關鍵指標：建什么系統?怎么建?每個企業都有自己的實際情況及需求，沒有標準答案，但我們需要權衡顧客認同、內部簡化、流程高效和實際績效，回答這么幾個核心問題：
1、顧客需要的最好的東西我有沒有？
沒有，那需要什么支持系統，有質量怎么樣，這是一切的源點。舉個任何一個生鮮門類，蔬菜，顧客需要的蔬菜是最新鮮、品質最好的、全天候的，你供應的是不是這樣的，要做到這樣需要快速供應鏈、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定數量的員工現場清理，否則，現場憑什么每班一個人？
這里還有個顧客接受度的問題，最明顯的是生鮮包裝化，在好多地方，顧客還是喜歡商品裸賣，她可以挑挑揀揀，這樣的問題是損耗大，運維成本高，而一旦包起來，可能顧客不接收，顧客拆包、并包，員工翻包，銷售會出現時段性萎縮。專業的超市管理實操干貨分享平臺，搜索“零售動力”進行關注。
這個問題的核心點還在于品質和價格，企業要去真正研究每個單品包裝形式、包裝商品的分級控制、顧客的需求單量、為了維護包裝品質需要的冷鏈條件等，我們見過日本7&i集團為研究凈菜花了三個月時間，我們很多公司去精品超市看兩眼就學會了，怎么可能!其次是價格，包裝后成本上升，顧客是不愿意為這個買單的，憑什么你包起來里面東西又好不到哪去還要更貴?
所以，企業必須向顧客傳達出東西替顧客精選過，很好，并且價格不高，企業初期必須投入時間進行市場教育。如果不愿意這樣決策，那么企業可以去評估一下包裝成本與人工成本投入之間的差異。
2、基于工作價值鏈分析，每個環節是否都是最經濟，最簡單的？
你的采購是不是最高效的，你的物流是不是最高效的，拆零支持體系是否最快速的，對門店的支持是否最全面的，門店工作是否最簡單的？
有人說我還沒這么多店呢，那里來的經濟性呢，這個時候，一我們可以考慮過渡性方案;二我們需要用生命周期視角來省視，用成本投入養護系統，我們必須基于具有一百家店、幾百家店的規模去思考現在，這樣，你可以快速開店，并且保證店鋪系統的質量。
3、基于適度超前戰略規劃實際投入，規模在擴大兩倍三倍時需要什么？
社區超市 的玩家，有資本支持的先求量再求質，而企業靠自己利潤支持的則需要穩中求進，許多戰略投入，需要至少要有三期思考，使用一期、儲備一期、研究一期，特別是物流及人才方面。
4、對門店全要素支持質量如何？
商品配置、品項調整、價格支持、營銷支持、季節性反應等等。
這里，我們插聊一下社區粉絲及社群管理的問題，對很多超市來說，私人可以用微信賣水果，因為場景是獨立的;但很多 社區超市 卻很難，不光品項，還有核心的生存欲的問題，作為社交媒體，管理者必須進行高頻的互動，社群輿情需要及時回復，你的社區店員工會嗎?店長會嗎？臨時做做可以，專做，有時很吃力。所以，還是需要系統體系，讓門店只是一鍵轉發，一鍵互動，除非你建立了很好的人工智能輔助支持系統。
我們始終應該考慮，對 社區超市 ，前端成本控制的核心永遠不在門店本身，而一定需要一體化的思考。
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本文來源： 社區超市成本效率深度分析！
