案例： 為什么你的 店長 總是用不對？下面這個案例，或許可以解釋其中的原因。
周三早上，小威剛踏進店鋪，他的同事小蘭告訴他，督導小王找他。小威心想：“莫非又要給自己安排更多的工作？”小威在職期間工作量很大，他感覺自己已經過于疲累。
店鋪的前任 店長 剛離職，公司尚未派任新 店長 ，店鋪同事都各自為政，鑒于小威在店鋪工作時間最長，各方面都比較熟悉，很多本職之外的工作自然落在他的肩上，經常忙得暈頭轉向。懷著忐忑的心情給督導小王打了個電話，沒想到小王在電話里親切地說：“小威，這段時間辛苦你了！你的表現大家都有目共睹，我和區域經理商量后，決定晉升你為 店長 。從今天起，你就是XX店鋪的 店長 了，希望你能好好干，爭取做出更漂亮的業績……”
小威內心頓感欣喜，暗下決心自己一定要全力以赴，不能讓上級失望?？墒?，上任兩星期后，小威發現很多事情完全不是他所想象的那樣。以前他只要把自己的本職工作做好就可以了，可是現在，關乎整個店鋪的一切大小事務，他都脫不了干系。他的下屬一有問題也都會來找他解決。這些之前與自己平級的下屬，在他當上 店長 后，似乎有意無意地和他保持一定的距離，有時還會針鋒相對，更甭提來協助他了。
兩個星期下來，小威發現好多工作上的事情他都并不了解，如今他又被任命去主導并掌控那些事情，他內心開始懊惱，也懷疑自已到底有沒有能力勝任 店長 一職，上任之初的喜悅早已煙消云散了。
此案例鮮活地呈現了在終端店鋪中，一些夠資歷、工作盡職盡責而被公司列入 店長 候選名單的資深銷售人員在晉升后的出現的一些“病癥”。
由此，我們可以通過對剖析現狀，從而挖掘出導致問題出現的真正原因：
1.公司沒有為像小威這一類的基層員工建立健全合理有效的崗前培訓；
2.公司沒有為員工設定“員工檔案信息系統”和“員工晉升通道”；
3.就員工自身而言，若扮演的角色發生了變化，自身的職業素養和待人處事的態度也亟需轉變。
一、建立健全崗前培訓
在零售終端店鋪，無論導購，還是 店長 ，晉升都有對應的流程和崗前培訓細則。從導購晉升為 店長 的晉升流程是：見習導購—初級導購—資深導購—店助理—儲備 店長 — 店長 —資深 店長 —區域 店長 。不但要有晉升流程，還要在每一級別晉升前，公司務必安排相應的崗前培訓，并要考核，考核達標才能予以晉升。
以儲備 店長 為例，應具備的資格有：
1.必須具備3個月以上的資深 店長 經驗；
2.必須通過儲備 店長 的崗位考核；
3.必須精通商品知識和貨品陳列；
4.必須精通工作流程、服務流程和店員考核流程；
5.必須熟悉店員培訓內容及流程等。
儲備 店長 在具備認知資格的同時，還應該接受相應的考核，如業績、商品知識及陳列、管理流程、店員培訓及考核、服務流程、開店流程、終端建設、團隊精神等。
二、合理設置員工晉升通道
公司需要建立員工職業通道規劃和員工檔案信息系統，員工的職業通道規劃包括特定的職位，代表不同的可選擇的發展道路以及員工要達到晉升條件所需要的培訓。
同時，設定事業階梯的目的在于挖掘員工的潛在能力。而員工檔案信息記載著每個員工的發展道路和每個目前的職位、經驗、教育水平和下一級職位以及該職位所要求的教育、經驗等條件。通過這些檔案，可以很清楚地看到員工是否滿足晉升條件。如果員工不滿足條件，可以考慮是否需要給予其額外的培訓。每當出現一個空缺時，就可以直接從檔案中發現誰是合格的晉升者。如果員工符合晉升的條件還要與候選人溝通，準確了解其對新職位的渴望程度及勝任力情況。這樣一來，一方面考查候選人對承擔新職位的意愿；另一方面直接通過溝通了解候選人的勝任力。通過這樣的路徑，案例中小威的狀況就不復存在了。
案例中，店鋪需要提升小威擔任 店長 時，還有一個小威他自己完成銷售任務到通過其它同事達到銷售目標的過程，這一過程是小威從店員成長為 店長 的“斷奶期”。教會他一些管理技能，比換一個有管理才能但業績不甚理想的人來當人 店長 要職，風險要小得多。因此在小威作為 店長 候選人的時候，督導小王需要對小威作晉升 店長 前的人才培訓，制定相關帶教計劃，令其能盡快適應 店長 角色，建立小威在店鋪的“江湖地位”，使之得到同事們的認可，從而樹立他的自信心和成就感。
三、先管理“人”，再操作“事”
在職場中，只要具備能力，同時又愿意付出努力，再普通的員工也會有機會當上管理者。
上述案例中小威在擔任 店長 期間，并沒有想過自己的角色變更之后，待人處事是否應該有相應調整。從普通員工變身為管理者時，首先需要心態和觀念的轉變。案例中，晉升后的小威還是一如往昔，以個人需求為導向，是一個個體，在既有的工作范疇里，小威精準地掌控時間、工作進度和目標績效，有效進行自我管控?？墒?，當小威成為管理者后， 店長 的角色定位已經不再是以個人需求為主，而是以團隊的需要為先。換言之，小威不僅要保證自身業績的有效達成，同時還需要協助店鋪中每一個人都完成他們的工作目標。
依循這個理念，當上 店長 ，在角色定位上就要將滿足“個人需求”轉化為滿足“員工需求”。對下， 店長 必須是這個部門員工的指導者和領導者；對上， 店長 必須是這個部門的主要報告者和負責人。在多重角色的沖擊下，小威內心惶恐，工作起來千頭萬緒，似乎永遠處理不完。尤其是下屬能力不等，更讓自己在管理上力不從心。自己的工作做得很好只局限于“事情”本身，僅僅是工作目標的一環。
更多的時候，想要順暢運作，“人”才是管理的關鍵所在。所有關乎工作的“事” ，都必須通過“人”去執行和推動。當“人”的感覺不對、思考不對、做法不對，再簡單的“事”都無法順利完成。了解人和事相互依存的管理關鍵點后，適時運用“人”、“事”的領導物質，了解下屬行為的個別差異，激發員工的成就動機，才能輕松上手，長此以往，自然能發展出“人”、“事” 的良性互動關系。因此，小威當上 店長 后，亟需認清的是：先管理“人”，再操作“事”。
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本文來源： 案例分析：新上任店長必須過的三關
