手法單一的價格戰，只會導致 連鎖超市 駛入航道狹窄的海峽，更糟糕的是，那些感覺自己身處“死海”的企業，雖然沒有很快沉沒之虞，但在競爭手段上卻無所依托，沒有任何彼岸可尋，在這種情況下，企業也就慢慢放棄了創新的追求。 連鎖超市 要走出困境，必須開創屬于自己的“藍海”，而差異化經營是其必然選擇。
向沃爾瑪學習差異化經營
成功的商業模式只能學習不能模仿，一味模仿永遠無法成為主導競爭的一方。企業經營過程中，有一些策略是很容易被同業競爭者反攻和模仿的。比如削減價格，對手的同樣操作在幾分鐘內便能完成。
但有一些措施卻是不易被模仿的，比如服務。人們普遍認為沃爾瑪是靠“天天低價”取勝的，其實服務才是其制勝的關鍵。沃爾瑪對信息技術的執著追求是有目共睹的，而這一切都是為了塑造自己的差異化服務：它最早使用條形碼，最早使用POS機，最早通過計算機技術對物流進行管理，正是緣于此，沃爾瑪低成本營銷戰略才得以屢試不爽，這使得它在上世紀60年代成立后只用了20年時間就超越了強大的競爭對手。
中國的連鎖零售企業短期內雖不可能像沃爾瑪那樣建立如此龐大的信息系統，但沃爾瑪根據企業經營環境變化，適時采用信息技術推進商業變革的策略和方法等，很值得國內零售企業學習。
和國外零售巨頭比較，我們的劣勢為：（1）經驗少，抗經營風險能力弱；（2）資本缺乏；（3）規模小，采購能力低；（4）管理水平落后；（5）物流配送能力低；（6）商品自有品牌開發落后，超市自身的品牌影響力弱。我們在發展中不能盲目模仿外資的一些經營模式，如果像沃爾瑪那樣一方面采取密集滲透法開店，另一方面采取跨區域跳躍法開店的模式，我們就是把密集開店降低成本的優點和跨區域開店產生營銷優勢的優點都變成了缺點。本來想優點相加，現在卻變成了缺點相加———因為我們沒有像沃爾瑪那樣的先進物流信息系統，也沒有像沃爾瑪那樣的管理水平，最后只能導致營運成本和管理成本都急劇上升。
在發展中，必須充分利用自身的比較優勢，規避比較劣勢，開創自己的特色，進行差異化經營。
尋求差異化經營切入點
隨著經濟的發展，人們收入水平逐步提高，但貧富差距也在擴大；與之對應的是，人們潛在的個性化需求越來越凸顯，但消費層次細分也越來越明晰。這就要求 連鎖超市 要進一步明確自己的市場定位，滿足消費者潛在或顯現的個性化需求。從發達國家的經驗看，社區便利店在人均收入達到3000美元時便進入了導入期，人均收入達到4000美元時就到了快速發展期。便利店的發展取決于一部分人愿意為便利性和節約時間支付金錢。隨著人們生活水平的提高，可以預見，社區便利店在不遠的將來會遍地開花。
就目前階段而言，中國居民購買食品方面的支出是40%，占了大部分的人均支出。由于中國人對食品多樣化和新鮮度的喜愛，所以做生鮮超市，剛好抓到了事物的本質。要知道，生鮮經營得好，至少有20%左右的毛利。
因此，連鎖零售業發展模式需要創新思路，尋找最切實可行、最符合消費者需求的差異化切入點，以此尋求做大市場，實現雙贏。
連鎖超市 發展之八大差異
1.目標市場的差異
近年來連鎖零售業出現了不斷細分的趨勢，市場日趨專業化，在這種競爭環境中，一個商業項目要取得成功必須根據自己的特點和競爭優勢選擇市場定位。業內人士指出，購物中心的發展不應僅僅停留在單體規模上，更應注重發展理念、發展形態的多元化。
上海“可的”便利店把自己定位在青春型上，并和炫動卡通合作在自家便利店里賣起了卡通玩具。我們還可以定位家庭主婦為目標客群的生鮮超市，或者以年輕白領為目標客群的品位超市，或定位在以金領為目標客群的休閑超市上。在建設新農村之際，還可以建立農村超市，積極開發農村市場。
2．品牌之間的差異
國內 連鎖超市 在創造了很多制造業品牌的同時卻沒有自有品牌的商品，從西方國家的經驗看，自有品牌商品一方面可以降低成本，另一方面還可以提升超市的品牌形象。西方國家很多大型零售商都有自己品牌的商品，并且占總商品的比例達到了20%～25%。我國 連鎖超市 在以后的經營中也應該逐步開發自有品牌的商品，以提升自我品牌形象，和對手區別開來、并創立自己的經營特色。
3.結構功能的差異
在 連鎖超市 的硬件建設和店內功能設計上可以體現其差異性。超市的基本功能是提供商品的零售服務。但隨著人們消費水平的提高，單純的購物服務已不能滿足顧客的需要。利用雙休日和節假日進行休閑娛樂型購物消費已經成為一種趨勢，因此商場有必要引進餐飲、娛樂及其他服務行業以方便顧客，帶旺商場。而如何引進，以及結合哪些服務功能恰恰體現了不同超市的差異所在。
4.經營規模的差異
連鎖超市 定位的差異性一定程度上也會影響建筑規模的差異性。一般而言，超市規模越大覆蓋的商圈范圍就越大，但超市單店的規模也并非越大越好，而是受到各種因素的制約，例如它的定位、區位、目標消費人群、租金費用、功能、業態組合、競爭環境等因素。根據不同的經營規模，就能劃分出不同的經營方向，引進不同的業態組合，從而實現錯位經營，形成良性競爭。
5.經營特色的差異
連鎖超市 的經營特色可以體現在多個方面，但往往有兩個方面最重要：一個是商品及商品組合的特色，主要包括商品的認證標準（綠色食品認證等）、品類、檔次的高低、商品的擺放陳列特色；另外一個是服務的特色，因為零售業的基礎在于“人”，買和賣都是由人來完成的。在商品同質化和價格已經降到底線的今天，服務的特色越來越重要。而要作出差異化，則需要深入了解消費者潛在的需求。只有你的服務所提供的價值超過了顧客的期望，顧客才會忠誠于你。例如照看小孩的服務、商品送貨的服務、良好的售后服務、VIP會員服務都可能讓顧客感到賓至如歸，最終成為忠誠顧客。
6.促銷模式的差異
作為零售企業，其本質決定了我們要不斷提高自己的促銷水平，把促銷搞得更靈活、更有人情味。現在很多人意識到商家的促銷主要集中在價格上，除此之外商家拿不出更多的招。實際上，促銷手段可以多種多樣，如商品促銷、文化促銷、技巧促銷、品牌促銷等。從總體上說應該盡量注意發揮非價格競爭因素，做到顧客滿意，顧客成本減少，顧客方便，并加強與顧客的意見交流。
7.超市形象的差異
超市形象的定位隨著超市的經營運作而持續存在并發揮作用。對于未來 連鎖超市 來說，無疑是一筆巨大的無形資產，所以對于每個超市品牌來說，如何在商場的形象定位上與眾不同，在消費者心目中留下深刻的印象，是我們必須關注的方面。
由于商場的形象定位實質上是一種企業形象的定位，因此可以借助CIS系統來加以塑造并傳達給消費者。比如可以通過商場的建筑外觀，通過顧客對賣場購物氣氛的感受，通過產品的質量和價格，通過個性化服務，促銷策略等形式來表現。
硬件上體現超市形象的差異是比較容易做到的，所以也很容易被對手模仿，然而，軟件上的差異，例如嚴格執行標準的能力，長期令顧客滿意的服務，高素質而忠誠的員工，支持企業持續前進的企業文化都是競爭對手難以模仿的，而這些軟件對于一個超市良好商業形象的樹立才是最關鍵的。
8.商業模式差異
我國現在網民數量是1.11億，其中有網購行為的占24.5%。未來的客戶一方面要求享受現代科技所帶來的方便，另一方面還要求享受傳統消費方式所帶來的樂趣，這要求我們充分利用現代科技的商業價值進行商業模式創新，同時還要注意尊重顧客傳統的消費習慣，并適應這種習慣。未來，我們可以在大力發展網上購物的同時，結合現場的體驗式營銷，讓顧客在享受現代科技所帶來的方便的同時也享受到傳統購物的樂趣，以塑造自己的經營特色。
向沃爾瑪學習差異化經營
成功的商業模式只能學習不能模仿，一味模仿永遠無法成為主導競爭的一方。企業經營過程中，有一些策略是很容易被同業競爭者反攻和模仿的。比如削減價格，對手的同樣操作在幾分鐘內便能完成。
但有一些措施卻是不易被模仿的，比如服務。人們普遍認為沃爾瑪是靠“天天低價”取勝的，其實服務才是其制勝的關鍵。沃爾瑪對信息技術的執著追求是有目共睹的，而這一切都是為了塑造自己的差異化服務：它最早使用條形碼，最早使用POS機，最早通過計算機技術對物流進行管理，正是緣于此，沃爾瑪低成本營銷戰略才得以屢試不爽，這使得它在上世紀60年代成立后只用了20年時間就超越了強大的競爭對手。
中國的連鎖零售企業短期內雖不可能像沃爾瑪那樣建立如此龐大的信息系統，但沃爾瑪根據企業經營環境變化，適時采用信息技術推進商業變革的策略和方法等，很值得國內零售企業學習。
和國外零售巨頭比較，我們的劣勢為：（1）經驗少，抗經營風險能力弱；（2）資本缺乏；（3）規模小，采購能力低；（4）管理水平落后；（5）物流配送能力低；（6）商品自有品牌開發落后，超市自身的品牌影響力弱。我們在發展中不能盲目模仿外資的一些經營模式，如果像沃爾瑪那樣一方面采取密集滲透法開店，另一方面采取跨區域跳躍法開店的模式，我們就是把密集開店降低成本的優點和跨區域開店產生營銷優勢的優點都變成了缺點。本來想優點相加，現在卻變成了缺點相加———因為我們沒有像沃爾瑪那樣的先進物流信息系統，也沒有像沃爾瑪那樣的管理水平，最后只能導致營運成本和管理成本都急劇上升。
在發展中，必須充分利用自身的比較優勢，規避比較劣勢，開創自己的特色，進行差異化經營。
尋求差異化經營切入點
隨著經濟的發展，人們收入水平逐步提高，但貧富差距也在擴大；與之對應的是，人們潛在的個性化需求越來越凸顯，但消費層次細分也越來越明晰。這就要求 連鎖超市 要進一步明確自己的市場定位，滿足消費者潛在或顯現的個性化需求。從發達國家的經驗看，社區便利店在人均收入達到3000美元時便進入了導入期，人均收入達到4000美元時就到了快速發展期。便利店的發展取決于一部分人愿意為便利性和節約時間支付金錢。隨著人們生活水平的提高，可以預見，社區便利店在不遠的將來會遍地開花。
就目前階段而言，中國居民購買食品方面的支出是40%，占了大部分的人均支出。由于中國人對食品多樣化和新鮮度的喜愛，所以做生鮮超市，剛好抓到了事物的本質。要知道，生鮮經營得好，至少有20%左右的毛利。
因此，連鎖零售業發展模式需要創新思路，尋找最切實可行、最符合消費者需求的差異化切入點，以此尋求做大市場，實現雙贏。
連鎖超市 發展之八大差異
1.目標市場的差異
近年來連鎖零售業出現了不斷細分的趨勢，市場日趨專業化，在這種競爭環境中，一個商業項目要取得成功必須根據自己的特點和競爭優勢選擇市場定位。業內人士指出，購物中心的發展不應僅僅停留在單體規模上，更應注重發展理念、發展形態的多元化。
上海“可的”便利店把自己定位在青春型上，并和炫動卡通合作在自家便利店里賣起了卡通玩具。我們還可以定位家庭主婦為目標客群的生鮮超市，或者以年輕白領為目標客群的品位超市，或定位在以金領為目標客群的休閑超市上。在建設新農村之際，還可以建立農村超市，積極開發農村市場。
2．品牌之間的差異
國內 連鎖超市 在創造了很多制造業品牌的同時卻沒有自有品牌的商品，從西方國家的經驗看，自有品牌商品一方面可以降低成本，另一方面還可以提升超市的品牌形象。西方國家很多大型零售商都有自己品牌的商品，并且占總商品的比例達到了20%～25%。我國 連鎖超市 在以后的經營中也應該逐步開發自有品牌的商品，以提升自我品牌形象，和對手區別開來、并創立自己的經營特色。
3.結構功能的差異
在 連鎖超市 的硬件建設和店內功能設計上可以體現其差異性。超市的基本功能是提供商品的零售服務。但隨著人們消費水平的提高，單純的購物服務已不能滿足顧客的需要。利用雙休日和節假日進行休閑娛樂型購物消費已經成為一種趨勢，因此商場有必要引進餐飲、娛樂及其他服務行業以方便顧客，帶旺商場。而如何引進，以及結合哪些服務功能恰恰體現了不同超市的差異所在。
4.經營規模的差異
連鎖超市 定位的差異性一定程度上也會影響建筑規模的差異性。一般而言，超市規模越大覆蓋的商圈范圍就越大，但超市單店的規模也并非越大越好，而是受到各種因素的制約，例如它的定位、區位、目標消費人群、租金費用、功能、業態組合、競爭環境等因素。根據不同的經營規模，就能劃分出不同的經營方向，引進不同的業態組合，從而實現錯位經營，形成良性競爭。
5.經營特色的差異
連鎖超市 的經營特色可以體現在多個方面，但往往有兩個方面最重要：一個是商品及商品組合的特色，主要包括商品的認證標準（綠色食品認證等）、品類、檔次的高低、商品的擺放陳列特色；另外一個是服務的特色，因為零售業的基礎在于“人”，買和賣都是由人來完成的。在商品同質化和價格已經降到底線的今天，服務的特色越來越重要。而要作出差異化，則需要深入了解消費者潛在的需求。只有你的服務所提供的價值超過了顧客的期望，顧客才會忠誠于你。例如照看小孩的服務、商品送貨的服務、良好的售后服務、VIP會員服務都可能讓顧客感到賓至如歸，最終成為忠誠顧客。
6.促銷模式的差異
作為零售企業，其本質決定了我們要不斷提高自己的促銷水平，把促銷搞得更靈活、更有人情味。現在很多人意識到商家的促銷主要集中在價格上，除此之外商家拿不出更多的招。實際上，促銷手段可以多種多樣，如商品促銷、文化促銷、技巧促銷、品牌促銷等。從總體上說應該盡量注意發揮非價格競爭因素，做到顧客滿意，顧客成本減少，顧客方便，并加強與顧客的意見交流。
7.超市形象的差異
超市形象的定位隨著超市的經營運作而持續存在并發揮作用。對于未來 連鎖超市 來說，無疑是一筆巨大的無形資產，所以對于每個超市品牌來說，如何在商場的形象定位上與眾不同，在消費者心目中留下深刻的印象，是我們必須關注的方面。
由于商場的形象定位實質上是一種企業形象的定位，因此可以借助CIS系統來加以塑造并傳達給消費者。比如可以通過商場的建筑外觀，通過顧客對賣場購物氣氛的感受，通過產品的質量和價格，通過個性化服務，促銷策略等形式來表現。
硬件上體現超市形象的差異是比較容易做到的，所以也很容易被對手模仿，然而，軟件上的差異，例如嚴格執行標準的能力，長期令顧客滿意的服務，高素質而忠誠的員工，支持企業持續前進的企業文化都是競爭對手難以模仿的，而這些軟件對于一個超市良好商業形象的樹立才是最關鍵的。
8.商業模式差異
我國現在網民數量是1.11億，其中有網購行為的占24.5%。未來的客戶一方面要求享受現代科技所帶來的方便，另一方面還要求享受傳統消費方式所帶來的樂趣，這要求我們充分利用現代科技的商業價值進行商業模式創新，同時還要注意尊重顧客傳統的消費習慣，并適應這種習慣。未來，我們可以在大力發展網上購物的同時，結合現場的體驗式營銷，讓顧客在享受現代科技所帶來的方便的同時也享受到傳統購物的樂趣，以塑造自己的經營特色。
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本文來源： 連鎖超市發展八大差異
