很多人突然發(fā)現(xiàn)某個行業(yè)前景不錯，而且也聽到了不少成功的案例，甚至是身邊有人賺到錢的故事，突然產(chǎn)生了一種沖動：“人家行，我也行，人家能做成，我也能做成”的想法，于是乎熱情高漲的開始投身到這一領(lǐng)域，經(jīng)過一段時間打拼突然發(fā)現(xiàn)和當(dāng)初想象的預(yù)期完全不同。問題出在哪里？
因為不少創(chuàng)業(yè)者，往往模仿行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、服務(wù)、運營模式，在價格上采取低價策略進入市場，以期能以物美價廉的方式吸引到客戶。就像家紡龍頭企業(yè)——羅萊家紡，眾多的 競爭 對手甚至連選擇印刷品印制公司都選擇羅萊物色的供應(yīng)商，但是結(jié)果呢，絕大部分模仿企業(yè)業(yè)績遠不如羅萊。這里我要告訴各位正在創(chuàng)業(yè)以及打算創(chuàng)業(yè)的各位朋友：
創(chuàng)業(yè)不是仿業(yè)，創(chuàng)新才是出路，創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)造一個新的事業(yè)，創(chuàng)業(yè)就是要不走尋常路！
山寨和模仿在剛開始創(chuàng)業(yè)階段是需要的，但是你忽視了以下的問題：
模仿無比較優(yōu)勢：行業(yè)優(yōu)勝者已經(jīng)獲得了先發(fā)優(yōu)勢和 競爭 優(yōu)勢，亦步亦趨跟在更在老大后面，在強者擅長的領(lǐng)域，想法和做法都雷同，最多喝點湯。
行業(yè)最終發(fā)展雙寡頭：經(jīng)濟學(xué)早就證明一個行業(yè)最終會向壟斷發(fā)展，而大部分企業(yè)都會成為“炮灰”，如中國的家電行業(yè)從80年代末的2萬多家，到現(xiàn)在的1000多家，而形成行業(yè)影響力如海爾、美的、長虹等不超過7家。如果你在行業(yè)的最終命運是做炮灰，現(xiàn)在山寨賺點小錢沒問題，如果你想進入行業(yè)前三甲，有肉吃，進入前10名發(fā)展下去的話，模仿就不是長久之計。
消費者注意力有限：現(xiàn)代認(rèn)知心理學(xué)已經(jīng)表明，人的大腦只對新奇的東西表示興趣。拒絕重復(fù)和無聊，如果你的企業(yè)也是和其他 競爭 對手做法雷同，那么對消費者而言并沒有帶來什么價值，還是習(xí)慣性消費購買已經(jīng)知名的品牌。同時現(xiàn)在已經(jīng)進入到眼球經(jīng)濟，7秒鐘決定是否購買，沒有鮮明的形象，消費者沒有產(chǎn)生購買的神經(jīng)沖動，你只是模仿對手的包裝和品牌形象，只能被認(rèn)為是山寨貨，無法進入主流市場。
成功者之所以成功，是由于根據(jù)當(dāng)時市場環(huán)境，采用了適當(dāng)?shù)臓I銷策略餓商業(yè)模式取得的，現(xiàn)在僅僅模仿其表面的一些的行為，而脫離了當(dāng)時的環(huán)境和情境，不考慮當(dāng)下自身的具體狀況，只能是邯鄲學(xué)步，正所謂年年都有企業(yè)學(xué)海爾，但是海爾永遠無法被超越，也沒有因為誰學(xué)海爾而獲得更大的發(fā)展，一切都要從具體環(huán)境和背景來因地制宜的來運作，時過境遷，再做過去的一些過去的成功經(jīng)驗來解決未來的問題，往往沒有效果。
找到你創(chuàng)業(yè)的利基點和差異點在哪里？
我們知道臺灣首富王永慶的故事，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時做的是賣大米的的小生意，別人的做法往往是開個米鋪坐等客戶上門，而王永慶卻能主動去各家各戶推銷大米，顧客可以享受便利，不用抗著大米回家，在家就能吃到送來的剛剛磨好出殼的大米；其他人在大米中摻雜石子，以次充好，王永慶卻把大米本來就含有的一些灰塵篩出來，而且也不加高價格，讓顧客馬上感覺不同，物超所值；更為難得的是，王永慶可以根據(jù)每家人口多少，自動算出哪天大米吃完了，然后在那天把大米主動送過去，讓顧客感到貼心；更為難能可貴的是，有的顧客經(jīng)濟不太好，王永慶可以賒賬，到顧客放薪水的那一天再來收米錢，超越顧客期待，感動顧客，從而從一家小米鋪發(fā)展成為臺灣地區(qū)首屈一指的大富豪。
賣大米這樣不起眼的小生意，不但沒有模仿 競爭 對手，而且在便利、品質(zhì)、價格、服務(wù)、賬期等方面被王永慶做成了大買賣，進而完成了原始積累，帶來了良好的商譽和口碑，最終成為世界公認(rèn)的“塑膠大王”。我們每一位創(chuàng)業(yè)者可以想想自己所在的領(lǐng)域，真的沒有可以超越 競爭 對手，贏得客戶信賴和喜愛的地方了嗎？
商業(yè)本質(zhì)就是價值交換，交換的本質(zhì)就在于創(chuàng)造與眾不同的價值，換句話說就是營銷上經(jīng)常提到的差異化，什么是差異化就是塑造：產(chǎn)品差、服務(wù)差、價格差、觀念差、管理差、地域差、時間差、文化差等方面的差異。舉個例子，你家附近的銀行是周六周日都上班嗎？在目前持續(xù)的金融危機窘境下，美國股市上卻有一只牛股能保持連年高速增長，這就是：美國的商業(yè)銀行(Commerce Bank)，一家周六、周日也開業(yè)的銀行，傳統(tǒng)的銀行周一到周五，營業(yè)時間一天8小時，從上午9點到下午5點。
這家銀行卻與眾不同，一般其各營業(yè)部平常的營業(yè)時間為早上7點30分至晚上8點，周末則幾乎全天營業(yè)。這樣大大方便了個人用戶和繼續(xù)到銀行辦理業(yè)務(wù)的公司企業(yè)。因為這家銀行的定位不是做一家高高在上的金融機構(gòu)，還是要做一家貼近百姓生活的“金融便利店”。該行總裁兼CEO弗農(nóng)•希爾對此表示：商業(yè)銀行所在的不是金融業(yè)，而是零售業(yè)，它的業(yè)務(wù)模式是圍繞著如何成為一家零售業(yè)巨頭。
另外，該銀行還為客戶提供了周到的人性化服務(wù)。為了保住客戶儲存硬幣，商業(yè)銀行安裝了專門的硬幣點鈔機，顧客只需把硬幣放進去，機器便會吐出一張清單，顯示硬幣的金額。拿著這張單，顧客就能從出納員那里領(lǐng)取相應(yīng)金額的整鈔。2009年，商業(yè)銀行共提供了75萬起此類服務(wù)，涉及金額7170萬美元！
由于定位和做法完全不同，該行是美國增長最快的銀行之一。去年，其營業(yè)收入增長34%，利潤增長29%。這一業(yè)績也使其控股公司——商業(yè)銀行公司(Commerce Bancorp)成為華爾街的寵兒。從1999年至2000年，商業(yè)銀行股票的收益率高達2048%。
簡而言之，低端大米和高端金融都可以找到差異點，你的差異點在哪里？商戰(zhàn)是極其殘酷的，只有在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，摸索經(jīng)驗，采用毛澤東的戰(zhàn)略思想：你打你的，我打我的，不受制于人，不跟隨與人，走出自己的路。
看到以上的觀點和案例，結(jié)合自己的經(jīng)驗和行業(yè)特點，現(xiàn)在請思考一下：你創(chuàng)業(yè)的和對手有什么不同，真正能夠市場和客戶帶來什么樣的價值？請羅列三點關(guān)鍵價值：
第一：
第二：
第三：
圍繞這三點，你現(xiàn)在可以調(diào)整的策略和行動是什么？
行動一：
行動二：
行動三：
現(xiàn)在行動，讓自己的創(chuàng)業(yè)之路更加穩(wěn)健，規(guī)避 競爭 ，獲得更快的業(yè)績增長！
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