1月18日楊致遠揮手告別，離開了自己一手創(chuàng)辦并為之打拼多年的雅虎公司。 創(chuàng)始人 代表了99%的企業(yè)形象，其言行和性格也滲透在企業(yè)文化之中。那么，由 創(chuàng)始人 來領導企業(yè)，究竟是好還是不好呢？

創(chuàng)始人 領導企業(yè)好，但是不宜長久領導。偉大企業(yè)都是 創(chuàng)始人 締造的，問題在于越是偉大的企業(yè)越是存活久遠， 創(chuàng)始人 即使身體再好，也有年老體衰的一天， 創(chuàng)始人 領導企業(yè)總有終結的一天。這是哲學話題，也許扯遠了一點。如果我們從中外企業(yè) 創(chuàng)始人 的出局結果來看，似乎都印證了我的觀點： 創(chuàng)始人 不宜長久領導企業(yè)。

國外普遍推行的職業(yè)經理人制度就是最好的證明。工業(yè)化早期的企業(yè)都是 創(chuàng)始人 領導企業(yè)，由于 創(chuàng)始人 的種種先天不足，或者精力不足或能力不夠或顧此失彼，無數 創(chuàng)始人 親手埋葬了自己創(chuàng)辦的企業(yè)，讓后來者逐漸總結出避免企業(yè)失敗的秘訣：創(chuàng)辦企業(yè)后交給有能力的人領導，這就是職業(yè)經理人的興起。福特企業(yè)領導權在家族傳承多年，后來也選擇了職業(yè)經理人。微軟則主動把企業(yè)領導權交給了他人。德國、日本所有世界經濟強國，企業(yè)領導權無不掌握在職業(yè)經理人手上。

國內企業(yè)普遍歷史短暫，最長的也不過幾十年，如何領導企業(yè)在國內還是一門新興學科。由于漫長的封建制度封建思想的影響，國人都想稱王稱霸，并且大多信不過別人，好一點的把企業(yè)當自己的孩子看待，野心大的把企業(yè)當自己的帝國經營，企業(yè) 創(chuàng)始人 都是親自上陣，即使請了他人管理，也是放權不放心。曾經在國內名噪一時的“后娘效應”就是職業(yè)經理人尷尬處境的真實寫照。

改革開放之初創(chuàng)辦并且存活至今的企業(yè)都普遍面臨著交班問題。領導企業(yè)的人從哪里找？成了中國企業(yè) 創(chuàng)始人 的一大難題。是引進職業(yè)經理人還是家族后代接班成了許多 創(chuàng)始人 的兩難選擇。為什么會這樣？因為國人把企業(yè)當作了自己的私有產物。

企業(yè)不同于家庭，只要家庭存在，家長就享有永久的領導權，企業(yè)一旦成立，它就不再屬于個人，而是社會成員之一。企業(yè) 創(chuàng)始人 可以把自己的價值觀、行事風格滲透到企業(yè)，但他永遠不能改變企業(yè)的社會屬性。企業(yè)除了要遵循國家法律法規(guī)之外，還要遵守市場競爭規(guī)則，更要符合大眾消費需求，對內還要滿足員工的多樣生存發(fā)展要求。而要處理企業(yè)內外各種關聯(lián)主體的利益訴求，絕非 創(chuàng)始人 所能也非 創(chuàng)始人 所愿。企業(yè) 創(chuàng)始人 往往是緣于對產品的狂熱或對技術的摯愛，甚至是緣于某種對服務的熱愛，才萌發(fā)創(chuàng)業(yè)的激情，而很少有人是緣于對管理的熱愛而創(chuàng)業(yè)的。領導企業(yè)的只能是管理者而不是創(chuàng)業(yè)者。當然如果 創(chuàng)始人 興趣轉換，能夠把他的著眼點放在企業(yè)管理上，而不是單一的產品研發(fā)或市場開發(fā)，實現角色轉換也未嘗不可。

如果 創(chuàng)始人 在心理上不愿意把企業(yè)交給他人領導，可以試著問問你自己當初創(chuàng)業(yè)的目的：你是為了打造百年品牌，還是為了搭建一個自己稱王稱霸的舞臺？如果為了前者，你應該考慮的是如何讓企業(yè)離開自己也能照樣發(fā)展、繼續(xù)輝煌。如果為了后者，你就應該明白，戲散了，天一亮就會有人來拆臺。

企業(yè) 創(chuàng)始人 遲早也要離開企業(yè)，與其被動辭職，不如主動選擇，既留美名在人間，又讓企業(yè)長在，名利雙收豈不美哉？！

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