只有淡季的頭腦，沒有淡季的市場。
金融危機席卷全球，給各個行業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負面影響，零售業(yè)作為價值鏈的末端，危機在所難免。一系列“壞消息”導致消費者信心下降，進而形成需求的進一步降低，將造成惡性循環(huán)。因此，目前形勢下， 零售企業(yè) 除了借助政府大力度的經(jīng)濟政策，從社會的最新熱點中去發(fā)現(xiàn)機遇，還應密切關注消費者的需求變化，結(jié)合自身特點及時調(diào)整經(jīng)營策略，從而找到能促使自身實現(xiàn)增長的發(fā)力點。
零售企業(yè) 應對金融危機有兩個基本原則。一是關注消費者，適應消費者。 零售企業(yè) 由于直接面對終端消費者，消費者的購買直接關系著 零售企業(yè) 的生存與發(fā)展。企業(yè)應當重視對目標消費群體的生活方式、消費心理等的深入研究分析，了解當前市場形勢下目標群體消費預期的轉(zhuǎn)變，相應地調(diào)整經(jīng)營策略，適應他們的轉(zhuǎn)變。
二是明確定位，建立消費者認同。對 零售企業(yè) 定位，是指通過一系列有關企業(yè)產(chǎn)品和形象的策劃行為，使其在目標顧客的心理上占據(jù)一個獨特的有價值的位置。金融危機下，越來越多的人開始“捂緊錢袋子”，理性消費成為一個不可回避的事實，以往 零售企業(yè) “試圖做所有人的生意”的如意算盤已經(jīng)不能打響。重新鎖定目標群體，樹立與其需求相貼合的鮮明形象，才可能獲取消費者認同和目標消費群的青睞。
超市
1.適當降低預期營利，以刺激消費
超市的經(jīng)營主體是食品、快速消費品和日用品，關乎民生衣食住行，此類商品的消費需求彈性較低，加上超市一貫堅持低價的經(jīng)營原則，收入預期的降低對購買需求的影響不大。但在經(jīng)濟低迷時期，一般民眾面臨股市、房市財富縮水，再加上失業(yè)、收入減少等，適當降低企業(yè)營利的預期或部分品類暫時放棄盈利，可以刺激顧客的消費。
從現(xiàn)實層面考慮，這對于企業(yè)自身也是有益的。第一，可應對零售行業(yè)的惡性競爭，即價格戰(zhàn)；第二，可以在商圈或公眾印象中樹立一個對社會負責任、有愛心、與民眾共患難的良好企業(yè)形象；第三，可有效提高商品周轉(zhuǎn)，加速企業(yè)資金流轉(zhuǎn)。
2.商品自營或供應鏈上移，以降低成本
“超市的靈魂在生鮮”，對連鎖性超市來說靈魂性的商品必須自營。但事實上現(xiàn)在國內(nèi)還有許多 零售企業(yè) 將生鮮區(qū)的鮮肉、水產(chǎn)、蔬果、熟食、面包等由供貨商聯(lián)營，聯(lián)營商還要在中間賺取一道利潤，導致很多零售超市的生鮮難免價格居高不下，這點尤其是在目前經(jīng)濟困難時期是難以被消費者接受的。因此，可通過改變自營和供應鏈上移來創(chuàng)造新的利潤機會點，企業(yè)獲利的同時又保證了低價銷售。
第一，生鮮農(nóng)產(chǎn)品應向種植基地直采，并與廠家或農(nóng)場簽訂農(nóng)產(chǎn)品購銷合作協(xié)議。這比從批發(fā)市場或代理商、中間商進貨又前進了一大步，現(xiàn)在國內(nèi)部分 零售企業(yè) 已在朝此方向邁進了。
第二，從長遠考慮，有條件的企業(yè)可以自己開辦生鮮農(nóng)產(chǎn)品基地，許多生鮮品類便可自己直供，包括對養(yǎng)殖各個階段實時監(jiān)控，最大限度地保證品質(zhì)優(yōu)良合格。
第三，部分單體店或分店較少、采購能力較弱的企業(yè)，可以聯(lián)合其他行業(yè)內(nèi)的同類企業(yè)，有必要時亦可向當?shù)亓闶坌袠I(yè)協(xié)會求助，由行業(yè)協(xié)會組織成采購聯(lián)盟。這樣不但能取得較優(yōu)的價格，還能增強在供應鏈的砝碼，降低企業(yè)的采購成本。
3.提升商品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)最優(yōu)商品組合
改革開放30年，我國經(jīng)濟長足發(fā)展，人們已從單純追求商品低價發(fā)展到注重商品的性價比，即使在當前人們收入預期降低的情況下，這種消費習慣也不會發(fā)生很大變化。人們的消費會更加理性，對于價格合理、質(zhì)量穩(wěn)定且安全的商品會更加青睞。因此，零售業(yè)者在對核心消費群體、生活方式等重新定位分析后，通過對各種商品品牌、功能或性價比的分析，可以著手重新調(diào)整自己的商品結(jié)構(gòu)。
第一，對一些市場飽和度高的商品進行舍棄，將賣場具備相同品質(zhì)功能的同類品牌進行品牌延伸，或?qū)⒆杂衅放七M行擴充。
第二，對民生日常用品區(qū)域如食品區(qū)、生鮮區(qū)進行擴充，以便擴充一些更具優(yōu)勢的品種，以保證消費者在收入減少時但生活品質(zhì)能維持一定程度的水平。
總之，重新調(diào)整的商品結(jié)構(gòu)無論是短期還是長期，其核心價值應該是保證廣大消費者“以最少的錢過最好的生活”的最優(yōu)商品組合。
百貨公司
城市化進程加劇了商業(yè)競爭，以北京為例，人均商業(yè)氛圍占有率達到兩平米，單體單店的百貨公司商圈所輻射的客人越來越少，百貨公司經(jīng)營壓力也越來越大，而低迷的市場環(huán)境加劇了這種壓力。
1.選擇與自身定位相同的商品品牌，適度開發(fā)自有品牌
品牌，代表著銷售者對交付給買者的產(chǎn)品特征、利益和服務的一貫性承諾。品牌定位，是對企業(yè)品牌的整體形象進行設計，在目標顧客的心目中占據(jù)一個獨特的有價值地位的過程或行動。 零售企業(yè) 的定位和經(jīng)營商品的品牌定位相吻合，如均為“中高檔”，確保了目標顧客的范圍相當，如均是針對中高收入人群，這是保證銷售業(yè)績的基本舉措。
就我國現(xiàn)階段包括未來相當一段時間內(nèi)的消費水平而言，高收入階層在人口總數(shù)中占極少數(shù)，構(gòu)成市場主體的是占人口絕大多數(shù)的中等收入的工薪階層和剛剛富裕起來的農(nóng)民階層。再加上，目前宏觀經(jīng)濟環(huán)境不樂觀，老百姓預期收入降低，造成其消費行為改變，如減少高檔消費、日常節(jié)衣縮食等等，一些高檔零售商店、家居行業(yè)、高檔電器、鐘表和珠寶類或奢侈品品牌受到的影響較大。
因此，建議百貨商店的商品結(jié)構(gòu)的檔次定位應以中檔為主，發(fā)掘顧客滿意的品牌，并適度開發(fā)自有品牌。如天津華廈提出“高檔精，中檔全，低檔保必需”的商品結(jié)構(gòu)檔次定位原則，既體現(xiàn)了以中檔為主，兼顧高檔精品和低檔必需品，又較廣泛地滿足不同層次消費者的需求。
2.改變營銷策略，節(jié)省營銷費用，讓利消費者
國內(nèi)的 零售企業(yè) 往往只關注營銷戰(zhàn)術(shù)手段，如你降價，我也降價；你有獎銷售，我也有獎銷售；你搞獎勵獲金牌運動員，我救助失學兒童。這些是必要的，但不是根本對策。甚至一些 零售企業(yè) *嘩眾取寵的營銷手段，如許多百貨 零售企業(yè) 搞小轎車、商品房等大型抽獎，更有甚者花費數(shù)十萬巨資請明星做秀等不一而足。
非常時期，消費者日趨理性，投入巨資搞促銷往往沒有實際成效， 零售企業(yè) 不如盡可能節(jié)約資源，把原來作為營銷費用預算的開支盡可能直接讓利給消費者。比如，將部分營銷費用投入到媒體廣告如報紙、電視、收音機、網(wǎng)絡等，讓時下精明的家庭主婦們可以貨比三家，直接與各類商家價格相互比較，優(yōu)劣便知；同時將企業(yè)讓利的價格幅度公之于眾，除了為企業(yè)做廣告，還能吸引遠距離顧客光顧以增加客流量。
3.發(fā)展電子商務，開辟網(wǎng)上購物
在經(jīng)濟低迷時代，網(wǎng)絡購物逐漸成為人們熱烈追捧的購物方式。網(wǎng)上商店的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：第一，便利性。消費者通過網(wǎng)絡足不出戶即可實現(xiàn)購買要求，與傳統(tǒng)購買方式相比，省時省力的好處十分明顯；第二，價格低。開網(wǎng)上商店的成本非常低，導致其售價比一般實體商店要低。因此，其具有與實體店競爭的優(yōu)勢，受到經(jīng)濟不景氣的影響也小于實體店，第三，網(wǎng)絡的受眾是最年輕、最具活力、受教育程度最高、購買力最強的群體，網(wǎng)絡可以幫百貨公司直接命中最有可能的潛在用戶。
開辟網(wǎng)絡銷售渠道，是美國百貨商店應對經(jīng)濟放緩的舉措之一，也是未來我國 零售企業(yè) 的必然發(fā)展趨勢。百貨公司開辟網(wǎng)上銷售渠道，既可以利用人們“百貨公司的商品都是高品質(zhì)的”的暗示心理，又兼顧了網(wǎng)絡購物的優(yōu)點，借“危”轉(zhuǎn)“機”，除了可能順利度過難關，今后的發(fā)展前景也會更加廣闊。
4.進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，提升商品結(jié)構(gòu)和服務水平
百貨公司應對金融危機，其業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的方向是更專業(yè)化的目標市場定位，或向市場提供性價比更高的低價商品。具體表現(xiàn)為：
第一，百貨商場“超市化”。就是把超市作為百貨店銷售的新增長點，使得百貨商店也成為在功能上與超市一樣的“一次性購足”的商店，其問題是要非常注重百貨商店中超市的經(jīng)營比例。目前，在國外如日本的百貨商店中超市部分的銷售額一般要占到整個百貨商店銷售額的20%以上。日本百貨商店中超市的成功引入，是針對經(jīng)濟低迷而進行的市場細分和再定位的成功，即把去超市購物的中高端顧客成功地拉到了百貨商店里來。故此業(yè)態(tài)對時下的百貨類企業(yè)尤為值得參考。
第二，部分有規(guī)模效益的連鎖企業(yè)可轉(zhuǎn)型為折扣型百貨商店。財富縮水、食品和能源價格猛漲，嚴峻的收支形勢讓越來越多的消費者開始想盡辦法節(jié)約家庭開支，據(jù)了解，折扣店成了購物者最愛光顧的地方。百貨商品本身的毛利率要高過其它業(yè)態(tài)店的商品，因而有較大的折扣空間，促銷吸引力就大。有規(guī)模效益的連鎖企業(yè)將旗下全部或部分百貨商店轉(zhuǎn)型為折扣百貨店，有助于促進銷售，提高資金周轉(zhuǎn)率。
購物中心
我國商務部對購物中心下的定義是：“多種零售店鋪、服務設施集中在一個建筑物內(nèi)或一個區(qū)域內(nèi)，向消費者提供綜合性服務的商業(yè)集合體。這種商業(yè)集合體內(nèi)通常包含數(shù)十個甚至數(shù)百個服務場所，業(yè)態(tài)涵蓋大型綜合超市、專業(yè)店、專賣店、飲食店、雜品店以及娛樂健身休閑等。”購物中心一般由大房地產(chǎn)商開發(fā)建在市中心黃金地段，實行的是場地租賃制。管理主體可能是房產(chǎn)所有者，也可能是房產(chǎn)所有者聘請的專業(yè)化商業(yè)管理顧問公司。
國內(nèi)的購物中心除少數(shù)較成功外，很多面臨著三個困境，一是客流不旺，二是租戶難求；三是管理乏力。購物中心里常有不同業(yè)態(tài)的上百個所有權(quán)獨立的零售商，管理起來比百貨店難度大得多。一旦協(xié)調(diào)不力，就會損害購物中心整體形象，使顧客失去光顧的興趣。
國內(nèi)整體經(jīng)濟增長放緩，零售業(yè)的洗牌不可避免。購物中心要經(jīng)營得當才能度過難關，所以要起碼做到以下兩點：
1.整合業(yè)態(tài)，實現(xiàn)最佳布局
如果說百貨商店存在的價值是給消費者提供時尚和經(jīng)典的地方，購物中心提供給消費者的就是新的生活方式。購物中心的場所組織和構(gòu)造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間。因此，購物中心要為承租商戶和消費者提供一個良好的生態(tài)環(huán)境，而生態(tài)環(huán)境更多地體現(xiàn)為業(yè)態(tài)的科學組合與合理布局。
位于北京石景山區(qū)的萬達廣場的布局是：75%的餐飲業(yè)，包括麥當勞、肯德基、味千拉面等北京知名快餐；20%的服務業(yè)態(tài)，主打個性流行服飾；22%的生活配套商業(yè)，包括面包店、藥店、鐘表店等。實踐證明，這是一種較為科學的布局方式。
2.整體經(jīng)營和管理
購物中心不是集貿(mào)市場，管理者也絕不是僅收租金的地主，他必須保證人租的客戶具有完美和大體一致的形象，從而保證他們能賺取理想的利潤，否則哪有租金給你呢！所以，對于購物中心里上百個所有權(quán)獨立的零售商，應通過統(tǒng)一管理來樹立購物中心的整體形象。
購物中心管理者不僅要保證水、電、暖、空調(diào)等設備的正常運轉(zhuǎn)，周圍環(huán)境的整潔與安全，還應該知曉店鋪經(jīng)營知識，為各零售商提供信息服務和有參考價值的建議，更重要的還在于進行統(tǒng)一的促銷活動，負責把顧客引進店中來。
總之，一個大規(guī)模購物中心的正常運行，首先要求事先策劃設計的成功。把購物中心管理簡單地視為物業(yè)管理或是商業(yè)管理都是錯誤的，它幾乎是一門邊緣學科，是物業(yè)管理與商業(yè)管理的交織。
金融危機席卷全球，給各個行業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負面影響，零售業(yè)作為價值鏈的末端，危機在所難免。一系列“壞消息”導致消費者信心下降，進而形成需求的進一步降低，將造成惡性循環(huán)。因此，目前形勢下， 零售企業(yè) 除了借助政府大力度的經(jīng)濟政策，從社會的最新熱點中去發(fā)現(xiàn)機遇，還應密切關注消費者的需求變化，結(jié)合自身特點及時調(diào)整經(jīng)營策略，從而找到能促使自身實現(xiàn)增長的發(fā)力點。
零售企業(yè) 應對金融危機有兩個基本原則。一是關注消費者，適應消費者。 零售企業(yè) 由于直接面對終端消費者，消費者的購買直接關系著 零售企業(yè) 的生存與發(fā)展。企業(yè)應當重視對目標消費群體的生活方式、消費心理等的深入研究分析，了解當前市場形勢下目標群體消費預期的轉(zhuǎn)變，相應地調(diào)整經(jīng)營策略，適應他們的轉(zhuǎn)變。
二是明確定位，建立消費者認同。對 零售企業(yè) 定位，是指通過一系列有關企業(yè)產(chǎn)品和形象的策劃行為，使其在目標顧客的心理上占據(jù)一個獨特的有價值的位置。金融危機下，越來越多的人開始“捂緊錢袋子”，理性消費成為一個不可回避的事實，以往 零售企業(yè) “試圖做所有人的生意”的如意算盤已經(jīng)不能打響。重新鎖定目標群體，樹立與其需求相貼合的鮮明形象，才可能獲取消費者認同和目標消費群的青睞。
超市
1.適當降低預期營利，以刺激消費
超市的經(jīng)營主體是食品、快速消費品和日用品，關乎民生衣食住行，此類商品的消費需求彈性較低，加上超市一貫堅持低價的經(jīng)營原則，收入預期的降低對購買需求的影響不大。但在經(jīng)濟低迷時期，一般民眾面臨股市、房市財富縮水，再加上失業(yè)、收入減少等，適當降低企業(yè)營利的預期或部分品類暫時放棄盈利，可以刺激顧客的消費。
從現(xiàn)實層面考慮，這對于企業(yè)自身也是有益的。第一，可應對零售行業(yè)的惡性競爭，即價格戰(zhàn)；第二，可以在商圈或公眾印象中樹立一個對社會負責任、有愛心、與民眾共患難的良好企業(yè)形象；第三，可有效提高商品周轉(zhuǎn)，加速企業(yè)資金流轉(zhuǎn)。
2.商品自營或供應鏈上移，以降低成本
“超市的靈魂在生鮮”，對連鎖性超市來說靈魂性的商品必須自營。但事實上現(xiàn)在國內(nèi)還有許多 零售企業(yè) 將生鮮區(qū)的鮮肉、水產(chǎn)、蔬果、熟食、面包等由供貨商聯(lián)營，聯(lián)營商還要在中間賺取一道利潤，導致很多零售超市的生鮮難免價格居高不下，這點尤其是在目前經(jīng)濟困難時期是難以被消費者接受的。因此，可通過改變自營和供應鏈上移來創(chuàng)造新的利潤機會點，企業(yè)獲利的同時又保證了低價銷售。
第一，生鮮農(nóng)產(chǎn)品應向種植基地直采，并與廠家或農(nóng)場簽訂農(nóng)產(chǎn)品購銷合作協(xié)議。這比從批發(fā)市場或代理商、中間商進貨又前進了一大步，現(xiàn)在國內(nèi)部分 零售企業(yè) 已在朝此方向邁進了。
第二，從長遠考慮，有條件的企業(yè)可以自己開辦生鮮農(nóng)產(chǎn)品基地，許多生鮮品類便可自己直供，包括對養(yǎng)殖各個階段實時監(jiān)控，最大限度地保證品質(zhì)優(yōu)良合格。
第三，部分單體店或分店較少、采購能力較弱的企業(yè)，可以聯(lián)合其他行業(yè)內(nèi)的同類企業(yè)，有必要時亦可向當?shù)亓闶坌袠I(yè)協(xié)會求助，由行業(yè)協(xié)會組織成采購聯(lián)盟。這樣不但能取得較優(yōu)的價格，還能增強在供應鏈的砝碼，降低企業(yè)的采購成本。
3.提升商品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)最優(yōu)商品組合
改革開放30年，我國經(jīng)濟長足發(fā)展，人們已從單純追求商品低價發(fā)展到注重商品的性價比，即使在當前人們收入預期降低的情況下，這種消費習慣也不會發(fā)生很大變化。人們的消費會更加理性，對于價格合理、質(zhì)量穩(wěn)定且安全的商品會更加青睞。因此，零售業(yè)者在對核心消費群體、生活方式等重新定位分析后，通過對各種商品品牌、功能或性價比的分析，可以著手重新調(diào)整自己的商品結(jié)構(gòu)。
第一，對一些市場飽和度高的商品進行舍棄，將賣場具備相同品質(zhì)功能的同類品牌進行品牌延伸，或?qū)⒆杂衅放七M行擴充。
第二，對民生日常用品區(qū)域如食品區(qū)、生鮮區(qū)進行擴充，以便擴充一些更具優(yōu)勢的品種，以保證消費者在收入減少時但生活品質(zhì)能維持一定程度的水平。
總之，重新調(diào)整的商品結(jié)構(gòu)無論是短期還是長期，其核心價值應該是保證廣大消費者“以最少的錢過最好的生活”的最優(yōu)商品組合。
百貨公司
城市化進程加劇了商業(yè)競爭，以北京為例，人均商業(yè)氛圍占有率達到兩平米，單體單店的百貨公司商圈所輻射的客人越來越少，百貨公司經(jīng)營壓力也越來越大，而低迷的市場環(huán)境加劇了這種壓力。
1.選擇與自身定位相同的商品品牌，適度開發(fā)自有品牌
品牌，代表著銷售者對交付給買者的產(chǎn)品特征、利益和服務的一貫性承諾。品牌定位，是對企業(yè)品牌的整體形象進行設計，在目標顧客的心目中占據(jù)一個獨特的有價值地位的過程或行動。 零售企業(yè) 的定位和經(jīng)營商品的品牌定位相吻合，如均為“中高檔”，確保了目標顧客的范圍相當，如均是針對中高收入人群，這是保證銷售業(yè)績的基本舉措。
就我國現(xiàn)階段包括未來相當一段時間內(nèi)的消費水平而言，高收入階層在人口總數(shù)中占極少數(shù)，構(gòu)成市場主體的是占人口絕大多數(shù)的中等收入的工薪階層和剛剛富裕起來的農(nóng)民階層。再加上，目前宏觀經(jīng)濟環(huán)境不樂觀，老百姓預期收入降低，造成其消費行為改變，如減少高檔消費、日常節(jié)衣縮食等等，一些高檔零售商店、家居行業(yè)、高檔電器、鐘表和珠寶類或奢侈品品牌受到的影響較大。
因此，建議百貨商店的商品結(jié)構(gòu)的檔次定位應以中檔為主，發(fā)掘顧客滿意的品牌，并適度開發(fā)自有品牌。如天津華廈提出“高檔精，中檔全，低檔保必需”的商品結(jié)構(gòu)檔次定位原則，既體現(xiàn)了以中檔為主，兼顧高檔精品和低檔必需品，又較廣泛地滿足不同層次消費者的需求。
2.改變營銷策略，節(jié)省營銷費用，讓利消費者
國內(nèi)的 零售企業(yè) 往往只關注營銷戰(zhàn)術(shù)手段，如你降價，我也降價；你有獎銷售，我也有獎銷售；你搞獎勵獲金牌運動員，我救助失學兒童。這些是必要的，但不是根本對策。甚至一些 零售企業(yè) *嘩眾取寵的營銷手段，如許多百貨 零售企業(yè) 搞小轎車、商品房等大型抽獎，更有甚者花費數(shù)十萬巨資請明星做秀等不一而足。
非常時期，消費者日趨理性，投入巨資搞促銷往往沒有實際成效， 零售企業(yè) 不如盡可能節(jié)約資源，把原來作為營銷費用預算的開支盡可能直接讓利給消費者。比如，將部分營銷費用投入到媒體廣告如報紙、電視、收音機、網(wǎng)絡等，讓時下精明的家庭主婦們可以貨比三家，直接與各類商家價格相互比較，優(yōu)劣便知；同時將企業(yè)讓利的價格幅度公之于眾，除了為企業(yè)做廣告，還能吸引遠距離顧客光顧以增加客流量。
3.發(fā)展電子商務，開辟網(wǎng)上購物
在經(jīng)濟低迷時代，網(wǎng)絡購物逐漸成為人們熱烈追捧的購物方式。網(wǎng)上商店的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：第一，便利性。消費者通過網(wǎng)絡足不出戶即可實現(xiàn)購買要求，與傳統(tǒng)購買方式相比，省時省力的好處十分明顯；第二，價格低。開網(wǎng)上商店的成本非常低，導致其售價比一般實體商店要低。因此，其具有與實體店競爭的優(yōu)勢，受到經(jīng)濟不景氣的影響也小于實體店，第三，網(wǎng)絡的受眾是最年輕、最具活力、受教育程度最高、購買力最強的群體，網(wǎng)絡可以幫百貨公司直接命中最有可能的潛在用戶。
開辟網(wǎng)絡銷售渠道，是美國百貨商店應對經(jīng)濟放緩的舉措之一，也是未來我國 零售企業(yè) 的必然發(fā)展趨勢。百貨公司開辟網(wǎng)上銷售渠道，既可以利用人們“百貨公司的商品都是高品質(zhì)的”的暗示心理，又兼顧了網(wǎng)絡購物的優(yōu)點，借“危”轉(zhuǎn)“機”，除了可能順利度過難關，今后的發(fā)展前景也會更加廣闊。
4.進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，提升商品結(jié)構(gòu)和服務水平
百貨公司應對金融危機，其業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的方向是更專業(yè)化的目標市場定位，或向市場提供性價比更高的低價商品。具體表現(xiàn)為：
第一，百貨商場“超市化”。就是把超市作為百貨店銷售的新增長點，使得百貨商店也成為在功能上與超市一樣的“一次性購足”的商店，其問題是要非常注重百貨商店中超市的經(jīng)營比例。目前，在國外如日本的百貨商店中超市部分的銷售額一般要占到整個百貨商店銷售額的20%以上。日本百貨商店中超市的成功引入，是針對經(jīng)濟低迷而進行的市場細分和再定位的成功，即把去超市購物的中高端顧客成功地拉到了百貨商店里來。故此業(yè)態(tài)對時下的百貨類企業(yè)尤為值得參考。
第二，部分有規(guī)模效益的連鎖企業(yè)可轉(zhuǎn)型為折扣型百貨商店。財富縮水、食品和能源價格猛漲，嚴峻的收支形勢讓越來越多的消費者開始想盡辦法節(jié)約家庭開支，據(jù)了解，折扣店成了購物者最愛光顧的地方。百貨商品本身的毛利率要高過其它業(yè)態(tài)店的商品，因而有較大的折扣空間，促銷吸引力就大。有規(guī)模效益的連鎖企業(yè)將旗下全部或部分百貨商店轉(zhuǎn)型為折扣百貨店，有助于促進銷售，提高資金周轉(zhuǎn)率。
購物中心
我國商務部對購物中心下的定義是：“多種零售店鋪、服務設施集中在一個建筑物內(nèi)或一個區(qū)域內(nèi)，向消費者提供綜合性服務的商業(yè)集合體。這種商業(yè)集合體內(nèi)通常包含數(shù)十個甚至數(shù)百個服務場所，業(yè)態(tài)涵蓋大型綜合超市、專業(yè)店、專賣店、飲食店、雜品店以及娛樂健身休閑等。”購物中心一般由大房地產(chǎn)商開發(fā)建在市中心黃金地段，實行的是場地租賃制。管理主體可能是房產(chǎn)所有者，也可能是房產(chǎn)所有者聘請的專業(yè)化商業(yè)管理顧問公司。
國內(nèi)的購物中心除少數(shù)較成功外，很多面臨著三個困境，一是客流不旺，二是租戶難求；三是管理乏力。購物中心里常有不同業(yè)態(tài)的上百個所有權(quán)獨立的零售商，管理起來比百貨店難度大得多。一旦協(xié)調(diào)不力，就會損害購物中心整體形象，使顧客失去光顧的興趣。
國內(nèi)整體經(jīng)濟增長放緩，零售業(yè)的洗牌不可避免。購物中心要經(jīng)營得當才能度過難關，所以要起碼做到以下兩點：
1.整合業(yè)態(tài)，實現(xiàn)最佳布局
如果說百貨商店存在的價值是給消費者提供時尚和經(jīng)典的地方，購物中心提供給消費者的就是新的生活方式。購物中心的場所組織和構(gòu)造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間。因此，購物中心要為承租商戶和消費者提供一個良好的生態(tài)環(huán)境，而生態(tài)環(huán)境更多地體現(xiàn)為業(yè)態(tài)的科學組合與合理布局。
位于北京石景山區(qū)的萬達廣場的布局是：75%的餐飲業(yè)，包括麥當勞、肯德基、味千拉面等北京知名快餐；20%的服務業(yè)態(tài)，主打個性流行服飾；22%的生活配套商業(yè)，包括面包店、藥店、鐘表店等。實踐證明，這是一種較為科學的布局方式。
2.整體經(jīng)營和管理
購物中心不是集貿(mào)市場，管理者也絕不是僅收租金的地主，他必須保證人租的客戶具有完美和大體一致的形象，從而保證他們能賺取理想的利潤，否則哪有租金給你呢！所以，對于購物中心里上百個所有權(quán)獨立的零售商，應通過統(tǒng)一管理來樹立購物中心的整體形象。
購物中心管理者不僅要保證水、電、暖、空調(diào)等設備的正常運轉(zhuǎn)，周圍環(huán)境的整潔與安全，還應該知曉店鋪經(jīng)營知識，為各零售商提供信息服務和有參考價值的建議，更重要的還在于進行統(tǒng)一的促銷活動，負責把顧客引進店中來。
總之，一個大規(guī)模購物中心的正常運行，首先要求事先策劃設計的成功。把購物中心管理簡單地視為物業(yè)管理或是商業(yè)管理都是錯誤的，它幾乎是一門邊緣學科，是物業(yè)管理與商業(yè)管理的交織。
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本文來源： 低迷期的零售企業(yè)生存之道
