采購 與營運(yùn)之間的對掐，一遇到問題，營運(yùn)總是說這事不關(guān)我，那是 采購 的失誤造成的，而 采購 呢，也總是在尋找營運(yùn)的不是，說是營運(yùn)的不足造成的，問題也不在于他們，弄得領(lǐng)導(dǎo)為了分清兩邊的責(zé)任，常常是感到焦頭爛額，雖然有時候可以找到誰是主要的責(zé)任者，但大部分的時候都是雙方都有責(zé)任的，遇到這些情況真不知該如何處理才好。



營運(yùn)與 采購 之間有矛盾，相互指責(zé)、互相推諉責(zé)任，這是一個很普遍的現(xiàn)象，幾乎在每一家營采分離的企業(yè)都會遇到這個問題，就象左右手之間既可以相互配合，也可以相互對掐，欲置對方于死地一樣，結(jié)果是誰也制服不了誰，相互掐得頭破血流，本來應(yīng)該是共同合作的雙方，卻變得象個世紀(jì)仇人似的。



其實，營運(yùn)與 采購 之間的對掐，首先是因為科層組織固有的弊端，因為事物本是有機(jī)地組合在一起的，就像我們把這個世界分成物理的、生物的、化學(xué)的、歷史的、地理的等等部分一樣，但是有誰有能力把哪怕是一個很小的世界整合成純物理而沒有化學(xué)的或沒有生物的東西呢？有誰能夠做到呢？也就是說，世界本是一個有機(jī)體，我們卻硬要將其割離，這其中本來就有著不合理的因素，所以當(dāng)那些管理者過分強(qiáng)調(diào)彼此的分工，指望把每一件事情都非常明確地分清是誰的責(zé)任的時候，其實就已經(jīng)是陷入科層組織的陷阱中而難以自拔了。



其次，營運(yùn)與 采購 之間的對掐常常也是領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識誤區(qū)所造成的，現(xiàn)象出在下面，但是根源卻在上面，在領(lǐng)導(dǎo)的身上，我們有很多的領(lǐng)導(dǎo)就希望下面的人對著干，以為這樣便可以分而治之，他們很害怕下面的人團(tuán)結(jié)一致，認(rèn)為那樣的話會對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威造成很大的挑戰(zhàn)，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來自于對下面的是非曲直的分辨，在這種分辨中給下屬以公正公平的感覺，同時也維持著自己作為領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)和臉面，其實這些人忘了，做領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是帶領(lǐng)團(tuán)隊去完成高難度的任務(wù)、實現(xiàn)高難度的目標(biāo)，而不是做樣子給下面看的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵下面的人互相揭發(fā)以便明辨是非的時候，下面的人一定會是樂此不疲地相互揭發(fā)相互惡斗的，只是這種惡斗的結(jié)果只能滿足一下領(lǐng)導(dǎo)者的可憐的權(quán)威感的需求而已，但是卻偏離領(lǐng)導(dǎo)的真正的目標(biāo)——“完成高難度任務(wù)實現(xiàn)高難度目標(biāo)”這一領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)很遠(yuǎn)的。



所以，當(dāng)下屬 采購 部門來向領(lǐng)導(dǎo)反映營運(yùn)部門如何如何時，作為領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該問他們你們 采購 部門是否已經(jīng)現(xiàn)將自己的本職工作都做到位了，其次當(dāng) 采購 部門發(fā)現(xiàn)問題時，他們有沒有及時地去做補(bǔ)位的工作，這一點(diǎn)就像足球比賽中，后衛(wèi)本是防守的，但是當(dāng)他處于一個非常有利的進(jìn)攻位置的時候，他究竟是為了遵于本職而放棄這一轉(zhuǎn)眼即逝的良機(jī)，還是果斷進(jìn)攻，將良機(jī)轉(zhuǎn)為勝果，這可以說是一個杰出的球隊與一個平庸的球隊的分水嶺，平庸的球隊一定是強(qiáng)調(diào)分工大于一切，即便不能進(jìn)球也千萬不能壞了規(guī)矩，他們成了自己所定規(guī)矩的奴隸了，而優(yōu)秀的球隊則強(qiáng)調(diào)進(jìn)球取勝是第一位的，打球的目的就是為了進(jìn)球取勝的，他們會鼓勵球隊隊員及時補(bǔ)位，鼓勵誰處在一個最有利的位置上誰就應(yīng)該及時地履行這一位置上的職責(zé)，比如當(dāng)前鋒處在一個防守的位置時，他也必須當(dāng)仁不讓地承當(dāng)起防守的職責(zé)，而不能推脫說這是后衛(wèi)的事情、與我無關(guān)，從而讓自己的球隊吞噬失敗的惡果。



所以，當(dāng)下屬來反映問題時，一是問他們有沒有盡到自己的職責(zé)，不要自己的屁股還沒有擦干凈，卻對別人的屁股干凈不干凈異常感興趣；二是問下屬有沒有及時地補(bǔ)位，比如 采購 發(fā)現(xiàn)門店的陳列不規(guī)范時，有沒有跟門店去協(xié)商去糾正他們的行為，或者有沒有反省過是不是自己的商品引進(jìn)有問題、促銷安排有問題才導(dǎo)致門店的異常行為，如此換位思維了以后就比較容易得到門店的諒解與支持，門店也就會比較多地配合支持 采購 的決策；否則 采購 不問門店的死活，只關(guān)注自己的指標(biāo)能否完成，專門給門店設(shè)坑，那又怎么可能得到門店的諒解與支持呢？



在引導(dǎo)下屬首先自省，然后補(bǔ)位，這樣就可以消弭大部分的不必要的沖突，在解決了這些沖突以后，公司還得去思考，如何給門店和營運(yùn)去設(shè)定一個雙方都看得見的評價規(guī)范，讓大家一見到結(jié)果，拿結(jié)果與規(guī)范一對照就立刻分清誰做得合適、誰做得不夠合適，這項工作也是非常關(guān)鍵的，這就是 采購 與營運(yùn)的流程規(guī)范設(shè)計。

在超市賣場業(yè)態(tài)中， 采購 與營運(yùn)協(xié)同做得最到位的應(yīng)該算大潤發(fā)了，他們用平均單品日均銷這一標(biāo)桿和定位陳列這一工具，讓 采購 和營運(yùn)找到了一個共同的尺度來評判彼此的工作是否到位，公司內(nèi)部每天都會檢查陳列是否混亂，是否很好地執(zhí)行了商品的暢銷度與其所占用的空間位置基本匹配這一根本的陳列原則，單品日均銷是衡量 采購 的績效的，而定位陳列是否執(zhí)行到位則是衡量門店的規(guī)范性的，這兩者間的有機(jī)結(jié)合，就會讓門店與 采購 對自己各自工作完成的質(zhì)量有了一個很好的評判，因而相互間的很多沖突都失去了爆發(fā)的機(jī)會。



所以，要解決 采購 與門店營運(yùn)之間互掐這一世紀(jì)性的難題，既需要領(lǐng)導(dǎo)們很好地引導(dǎo)下屬在遇到問題時首先反省自己是否執(zhí)行到位、有無改進(jìn)空間，其次要下屬自檢是否及時補(bǔ)位了，當(dāng)下屬都抱定“改變自己能夠改變的，坦然接受自己不能夠改變的”這樣一個處事原則時， 采購 與營運(yùn)間的沖突就會大大減少；除此之外，建立一個 采購 和營運(yùn)都能夠接受的評價各自工作的流程標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范也是非常重要的，這樣可以避免大家抱定“各掃門前雪”的消極態(tài)度，讓大家可以及時地發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)在哪里，以便及時地對癥下藥。



綜上所述， 采購 和營運(yùn)對掐這一世紀(jì)性的難題并不是不可解決的，關(guān)鍵是找對路徑才行、找到合適的方法就可以迎刃而解了。

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本文來源： 超市采購部與營運(yùn)部之間的對掐