時下，許多企業(yè)對我國加入WTO的種種說法無所適從，什么機遇大于挑戰(zhàn)，困難與希望同在，機遇與挑戰(zhàn)并存，利大于弊不一而足。本人認(rèn)為最具辨證性與準(zhǔn)確性的則是企業(yè)建立“催生催死”機制一說。
營造超市“生存”環(huán)境
一個超市如果沒有自己生存的文化氛圍，那么這個超市就缺少了靈魂，就不可能鑄就一支“能征善戰(zhàn)之師”，因而也無前途可言。
加入WTO后，國內(nèi)超市雖然具備天時、地利、人和之勢，但是洋超市的優(yōu)勢也不容忽視。中國人民大學(xué)博士生導(dǎo)師黃國雄教授認(rèn)為，外資超市主要有四個方面的優(yōu)勢：“一是資金雄厚，可以買斷經(jīng)營，因而能獲得供應(yīng)商相當(dāng)大比例的現(xiàn)金優(yōu)惠，這也是洋超市的價格比國內(nèi)超市更便宜的主要原因。二是規(guī)模大，沃爾瑪在全球有4000多家連鎖店，擁有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控和管理，因而具有明顯的規(guī)模效益，更有利于以較大優(yōu)惠的價格吸引廠家加盟。三是長期經(jīng)營的經(jīng)驗及現(xiàn)代營銷理念使其具有了相當(dāng)?shù)氖袌鲩_拓能力。四是現(xiàn)代化管理手段和信息技術(shù)的廣泛運用，使其在全國的擴(kuò)張戰(zhàn)略非常迅速。”外資超市的優(yōu)勢無疑為國內(nèi)超市注入了生長素——催生機制。對此國內(nèi)超市宜從企業(yè)發(fā)展的高度來升華生存理念，北京北斗超市詮釋“互信、互助、互愛”的新內(nèi)涵，值得借鑒。
超市，你的凝聚力在那里？“互信、互助、互愛”是凝聚力的源泉。
“互信”是企業(yè)生存的核心。老板與下屬之間、同事與同事之間、超市與供應(yīng)商之間要互相信任。超市信任顧客的購買行為，顧客信任超市的商品價格和質(zhì)量……總之，信任是人與人之間一種良好合作的開始。任何人單槍匹馬是干不好事情的，在“互信”的良好氛圍中，超市的經(jīng)營才能更有佳績，更有效益，才可能最大程度地調(diào)動職工的積極性，才可能使顧客高興而來，滿載而歸，才能與供應(yīng)商合作愉快。
“互助”含義深刻，它是溝通人與人之間的橋梁。在“互信”的基礎(chǔ)上，人們才會自覺地“互助”。超市員工幫助顧客挑選介紹商品、送貨到家，顧客幫助超市提出合理化建議；老板幫助員工解決生活中的困難，員工幫助老板經(jīng)營出謀劃策；供應(yīng)商幫助超市搞促銷并提出建設(shè)性意見，超市幫助供應(yīng)商理清結(jié)算單據(jù)盡快結(jié)賬……總之，“互助”是人與人良好關(guān)系的延伸，“互助”是取長補短，用年輕人的熱情加上中老年人的經(jīng)驗，用大家的努力共同經(jīng)營好超市！
“互愛”是互相喜歡。它是在“互助”基礎(chǔ)上的一種感情升華，一種對超市自覺的愛護(hù)。員工自覺維護(hù)超市的經(jīng)濟(jì)利益，超市呵護(hù)消費者的利益，關(guān)心顧客生活中的每一個細(xì)節(jié)。下雪時為了防止顧客滑倒在門口，及時設(shè)置防滑墊；下雨時顧客購物后回不了家，超市可為他們準(zhǔn)備愛心傘；將顧客經(jīng)常購買的商品放在容易看到和拿到的地方；搞一些促銷活動讓顧客能夠得到實惠和獎勵；降低采購成本從而降低零售價，讓顧客省錢……
俗語說：“一人智短，二人計長”。當(dāng)“互信、互助、互愛”成為超市凝聚人心的理念時，再大的困難也能克服并能最終取得勝利。
企業(yè)生存理念是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)文化永續(xù)升華的基石。從本質(zhì)上說，企業(yè)生存理念是企業(yè)內(nèi)形成的一種獨特文化，它涵蓋了職工的價值觀念、道德規(guī)范、思想意識和工作態(tài)度等。從外表上看，企業(yè)的生存理念是文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、娛樂聯(lián)誼活動的延伸，折射出一種獨特的企業(yè)精神風(fēng)貌。
企業(yè)生存理念是無形的、非正式的、非強制的和不成文的行為準(zhǔn)則，它不同于強制性的法律規(guī)范和命令性的制度規(guī)范，是一種通過培養(yǎng)員工榮譽感、歸屬感和責(zé)任感等感情因素而形成的自覺規(guī)范。員工往往會自覺服從行為準(zhǔn)則，產(chǎn)生從眾行為。
追溯超市“死亡”根源
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，國際市場國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化已成為必然趨勢。加入WTO后，從整體上講，即使洋超市大量涌入，國內(nèi)市場的主體仍然是我們的民族企業(yè)，這一點是毋須質(zhì)疑的。但是市場 競爭 優(yōu)勝劣汰法則卻永遠(yuǎn)不會改變。
超市作為一個企業(yè)的單元，同人一樣也有一個生命周期，但又與其有所不同，區(qū)別點在于人只有一屆青春，而企業(yè)可有第二春、第三春，世界上最高壽的公司已有700多歲了，如瑞士的勞士公司、美國的杜邦公司都已逾200歲，但他們照樣充滿了青春活力，人就不可能有如此的高壽。張果老、呂洞賓僅僅是傳說中的神話，現(xiàn)實生活中是找不到的。
洋超市近年來之所以在中國大陸風(fēng)風(fēng)火火，它的“火源”在哪里？筆者認(rèn)為，其“靈丹妙藥”主要有四劑良方：一是企業(yè)文化，二是激勵機制，三是人本管理，四是戰(zhàn)略規(guī)劃。因為這四副“藥”用得對癥則藥到病除，用得不對癥不僅病情加重，而且還可能導(dǎo)致“死亡”。
企業(yè)文化。超市在經(jīng)營管理實踐中，逐步形成一套獨特的并為全員所認(rèn)同的思想、作風(fēng)及行為規(guī)范，是超市為尋求更大發(fā)展所必須奉行的管理哲學(xué)。企業(yè)文化意味著超市的價值取向，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容之一，具有約束、導(dǎo)向、融合、凝聚和輻射等作用，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，超市之間的 競爭 ，越來越多地滲透到文化理念的 競爭 之中。企業(yè)文化也有高段位與低段位之分。在同樣的位置，同樣的管理，同樣的商品、同樣的價格，賣的就是生存文化。誰的文化附加值高，誰的生意就火。北京東大橋地段商場林立，有新地、雪銀、海藍(lán)云天、卡瑪以及藍(lán)島。可以說，藍(lán)島的硬件并不是一流的，但藍(lán)島的文化，其所倡導(dǎo)的“一片情”，連年不斷的“文化節(jié)”是其他商場無可比擬的，以至于與之為鄰的其它商場叫苦連天，而藍(lán)島卻穩(wěn)座這個著名商業(yè)圈內(nèi)的第一把交椅。
激勵機制。洋超市由于長期在西方價值觀的熏陶下，所推崇的是個人英雄主義。在企業(yè)激勵機制方面，強調(diào)的是個人重要性，灌輸?shù)氖枪局匾暷愕拇嬖冢阒挥信ψ龅米詈貌艜邪l(fā)展機會，希望每個人都出人頭地來證實自己的價值。一般情況下，當(dāng)員工進(jìn)入操作系統(tǒng)后就達(dá)到個人能力的80%，而個人的作用發(fā)揮到極限可達(dá)到100%。這一點國內(nèi)超市有較大的差距，主要表現(xiàn)在，重中層管理者作用，輕普通員工激勵，致使在這一層面上的員工積極性、聰明才智不能得到充分發(fā)揮。在激勵機制方面最大的區(qū)別還在于員工的收入，世界著名的微軟公司發(fā)展之快，其主要動因就是將公司的股份分配給員工。超市員工收入生死線，即工資活的部分低于15%是死亡線，達(dá)到40%為生存線。
人本管理。洋超市一般都有健全的人力開發(fā)機制，重點放在員工在企業(yè)服務(wù)期間的全程系統(tǒng)管理。一般程序是，設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)立組織機構(gòu)，確定每位員工的崗位以及可操作的崗位職責(zé)，明確所需的具有專業(yè)知識、管理經(jīng)驗、技能基礎(chǔ)的人才。在人力資源管理上，國內(nèi)超市很少有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)需要的人力配備和人力資源開發(fā)機制，也沒有通過科學(xué)設(shè)計，清楚每個崗位上需要什么素質(zhì)、經(jīng)驗和技能的人才，更不像洋超市那樣按照市場價格去吸引人才。根據(jù)國內(nèi)外超市人本管理的對比，筆者認(rèn)為最能縮小觀念上差距的舉措是，加速“人財工程”的開發(fā)與建設(shè)，人財工程＝人才＋創(chuàng)造的財富。其釋義就是創(chuàng)造出財富的人，才是人才。沒有人才，也就沒有財富，有了人才，沒有機制、環(huán)境也不能創(chuàng)造財富。超市中、高級技術(shù)與管理人才生死線，低于10%是死亡線，達(dá)到20%為生存線。
戰(zhàn)略規(guī)劃。洋超市在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，既注重長遠(yuǎn)發(fā)展，又致力于自己的近期實際，精耕細(xì)作地開拓市場，甚至虧錢投入以取得自己所需的市場份額，從而保障市場的長遠(yuǎn)利益。在投資方面，洋超市以有科學(xué)的市場容量規(guī)模、發(fā)展和 競爭 狀況作為前提，同時，注重發(fā)展的前瞻性和靈活性，在產(chǎn)品市場研究開發(fā)、培訓(xùn)所需要的費用上毫不吝惜。而國內(nèi)超市，尤其是一些帶國字號的，不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上沒有遠(yuǎn)景藍(lán)圖，而且在超市管理上仍然是人浮于事，干與不干、干多干少一個樣，員工精神狀態(tài)低迷，企業(yè)環(huán)境死水一潭。根據(jù)國內(nèi)外超市在管理上的差異性，筆者認(rèn)為加快建立淘汰機制，全方位實施動態(tài)管理非常必要。從而將死水變活水，變壓力為動力，創(chuàng)造一個有 競爭 、有壓力、有機遇，能者上、平者讓、庸者下的員工 競爭 環(huán)境。超市員工流動和淘汰率生死線，低于5%是死亡線，達(dá)到10%是生存線。
營造超市“生存”環(huán)境
一個超市如果沒有自己生存的文化氛圍，那么這個超市就缺少了靈魂，就不可能鑄就一支“能征善戰(zhàn)之師”，因而也無前途可言。
加入WTO后，國內(nèi)超市雖然具備天時、地利、人和之勢，但是洋超市的優(yōu)勢也不容忽視。中國人民大學(xué)博士生導(dǎo)師黃國雄教授認(rèn)為，外資超市主要有四個方面的優(yōu)勢：“一是資金雄厚，可以買斷經(jīng)營，因而能獲得供應(yīng)商相當(dāng)大比例的現(xiàn)金優(yōu)惠，這也是洋超市的價格比國內(nèi)超市更便宜的主要原因。二是規(guī)模大，沃爾瑪在全球有4000多家連鎖店，擁有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控和管理，因而具有明顯的規(guī)模效益，更有利于以較大優(yōu)惠的價格吸引廠家加盟。三是長期經(jīng)營的經(jīng)驗及現(xiàn)代營銷理念使其具有了相當(dāng)?shù)氖袌鲩_拓能力。四是現(xiàn)代化管理手段和信息技術(shù)的廣泛運用，使其在全國的擴(kuò)張戰(zhàn)略非常迅速。”外資超市的優(yōu)勢無疑為國內(nèi)超市注入了生長素——催生機制。對此國內(nèi)超市宜從企業(yè)發(fā)展的高度來升華生存理念，北京北斗超市詮釋“互信、互助、互愛”的新內(nèi)涵，值得借鑒。
超市，你的凝聚力在那里？“互信、互助、互愛”是凝聚力的源泉。
“互信”是企業(yè)生存的核心。老板與下屬之間、同事與同事之間、超市與供應(yīng)商之間要互相信任。超市信任顧客的購買行為，顧客信任超市的商品價格和質(zhì)量……總之，信任是人與人之間一種良好合作的開始。任何人單槍匹馬是干不好事情的，在“互信”的良好氛圍中，超市的經(jīng)營才能更有佳績，更有效益，才可能最大程度地調(diào)動職工的積極性，才可能使顧客高興而來，滿載而歸，才能與供應(yīng)商合作愉快。
“互助”含義深刻，它是溝通人與人之間的橋梁。在“互信”的基礎(chǔ)上，人們才會自覺地“互助”。超市員工幫助顧客挑選介紹商品、送貨到家，顧客幫助超市提出合理化建議；老板幫助員工解決生活中的困難，員工幫助老板經(jīng)營出謀劃策；供應(yīng)商幫助超市搞促銷并提出建設(shè)性意見，超市幫助供應(yīng)商理清結(jié)算單據(jù)盡快結(jié)賬……總之，“互助”是人與人良好關(guān)系的延伸，“互助”是取長補短，用年輕人的熱情加上中老年人的經(jīng)驗，用大家的努力共同經(jīng)營好超市！
“互愛”是互相喜歡。它是在“互助”基礎(chǔ)上的一種感情升華，一種對超市自覺的愛護(hù)。員工自覺維護(hù)超市的經(jīng)濟(jì)利益，超市呵護(hù)消費者的利益，關(guān)心顧客生活中的每一個細(xì)節(jié)。下雪時為了防止顧客滑倒在門口，及時設(shè)置防滑墊；下雨時顧客購物后回不了家，超市可為他們準(zhǔn)備愛心傘；將顧客經(jīng)常購買的商品放在容易看到和拿到的地方；搞一些促銷活動讓顧客能夠得到實惠和獎勵；降低采購成本從而降低零售價，讓顧客省錢……
俗語說：“一人智短，二人計長”。當(dāng)“互信、互助、互愛”成為超市凝聚人心的理念時，再大的困難也能克服并能最終取得勝利。
企業(yè)生存理念是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)文化永續(xù)升華的基石。從本質(zhì)上說，企業(yè)生存理念是企業(yè)內(nèi)形成的一種獨特文化，它涵蓋了職工的價值觀念、道德規(guī)范、思想意識和工作態(tài)度等。從外表上看，企業(yè)的生存理念是文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、娛樂聯(lián)誼活動的延伸，折射出一種獨特的企業(yè)精神風(fēng)貌。
企業(yè)生存理念是無形的、非正式的、非強制的和不成文的行為準(zhǔn)則，它不同于強制性的法律規(guī)范和命令性的制度規(guī)范，是一種通過培養(yǎng)員工榮譽感、歸屬感和責(zé)任感等感情因素而形成的自覺規(guī)范。員工往往會自覺服從行為準(zhǔn)則，產(chǎn)生從眾行為。
追溯超市“死亡”根源
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，國際市場國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化已成為必然趨勢。加入WTO后，從整體上講，即使洋超市大量涌入，國內(nèi)市場的主體仍然是我們的民族企業(yè)，這一點是毋須質(zhì)疑的。但是市場 競爭 優(yōu)勝劣汰法則卻永遠(yuǎn)不會改變。
超市作為一個企業(yè)的單元，同人一樣也有一個生命周期，但又與其有所不同，區(qū)別點在于人只有一屆青春，而企業(yè)可有第二春、第三春，世界上最高壽的公司已有700多歲了，如瑞士的勞士公司、美國的杜邦公司都已逾200歲，但他們照樣充滿了青春活力，人就不可能有如此的高壽。張果老、呂洞賓僅僅是傳說中的神話，現(xiàn)實生活中是找不到的。
洋超市近年來之所以在中國大陸風(fēng)風(fēng)火火，它的“火源”在哪里？筆者認(rèn)為，其“靈丹妙藥”主要有四劑良方：一是企業(yè)文化，二是激勵機制，三是人本管理，四是戰(zhàn)略規(guī)劃。因為這四副“藥”用得對癥則藥到病除，用得不對癥不僅病情加重，而且還可能導(dǎo)致“死亡”。
企業(yè)文化。超市在經(jīng)營管理實踐中，逐步形成一套獨特的并為全員所認(rèn)同的思想、作風(fēng)及行為規(guī)范，是超市為尋求更大發(fā)展所必須奉行的管理哲學(xué)。企業(yè)文化意味著超市的價值取向，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容之一，具有約束、導(dǎo)向、融合、凝聚和輻射等作用，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，超市之間的 競爭 ，越來越多地滲透到文化理念的 競爭 之中。企業(yè)文化也有高段位與低段位之分。在同樣的位置，同樣的管理，同樣的商品、同樣的價格，賣的就是生存文化。誰的文化附加值高，誰的生意就火。北京東大橋地段商場林立，有新地、雪銀、海藍(lán)云天、卡瑪以及藍(lán)島。可以說，藍(lán)島的硬件并不是一流的，但藍(lán)島的文化，其所倡導(dǎo)的“一片情”，連年不斷的“文化節(jié)”是其他商場無可比擬的，以至于與之為鄰的其它商場叫苦連天，而藍(lán)島卻穩(wěn)座這個著名商業(yè)圈內(nèi)的第一把交椅。
激勵機制。洋超市由于長期在西方價值觀的熏陶下，所推崇的是個人英雄主義。在企業(yè)激勵機制方面，強調(diào)的是個人重要性，灌輸?shù)氖枪局匾暷愕拇嬖冢阒挥信ψ龅米詈貌艜邪l(fā)展機會，希望每個人都出人頭地來證實自己的價值。一般情況下，當(dāng)員工進(jìn)入操作系統(tǒng)后就達(dá)到個人能力的80%，而個人的作用發(fā)揮到極限可達(dá)到100%。這一點國內(nèi)超市有較大的差距，主要表現(xiàn)在，重中層管理者作用，輕普通員工激勵，致使在這一層面上的員工積極性、聰明才智不能得到充分發(fā)揮。在激勵機制方面最大的區(qū)別還在于員工的收入，世界著名的微軟公司發(fā)展之快，其主要動因就是將公司的股份分配給員工。超市員工收入生死線，即工資活的部分低于15%是死亡線，達(dá)到40%為生存線。
人本管理。洋超市一般都有健全的人力開發(fā)機制，重點放在員工在企業(yè)服務(wù)期間的全程系統(tǒng)管理。一般程序是，設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)立組織機構(gòu)，確定每位員工的崗位以及可操作的崗位職責(zé)，明確所需的具有專業(yè)知識、管理經(jīng)驗、技能基礎(chǔ)的人才。在人力資源管理上，國內(nèi)超市很少有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)需要的人力配備和人力資源開發(fā)機制，也沒有通過科學(xué)設(shè)計，清楚每個崗位上需要什么素質(zhì)、經(jīng)驗和技能的人才，更不像洋超市那樣按照市場價格去吸引人才。根據(jù)國內(nèi)外超市人本管理的對比，筆者認(rèn)為最能縮小觀念上差距的舉措是，加速“人財工程”的開發(fā)與建設(shè)，人財工程＝人才＋創(chuàng)造的財富。其釋義就是創(chuàng)造出財富的人，才是人才。沒有人才，也就沒有財富，有了人才，沒有機制、環(huán)境也不能創(chuàng)造財富。超市中、高級技術(shù)與管理人才生死線，低于10%是死亡線，達(dá)到20%為生存線。
戰(zhàn)略規(guī)劃。洋超市在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，既注重長遠(yuǎn)發(fā)展，又致力于自己的近期實際，精耕細(xì)作地開拓市場，甚至虧錢投入以取得自己所需的市場份額，從而保障市場的長遠(yuǎn)利益。在投資方面，洋超市以有科學(xué)的市場容量規(guī)模、發(fā)展和 競爭 狀況作為前提，同時，注重發(fā)展的前瞻性和靈活性，在產(chǎn)品市場研究開發(fā)、培訓(xùn)所需要的費用上毫不吝惜。而國內(nèi)超市，尤其是一些帶國字號的，不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上沒有遠(yuǎn)景藍(lán)圖，而且在超市管理上仍然是人浮于事，干與不干、干多干少一個樣，員工精神狀態(tài)低迷，企業(yè)環(huán)境死水一潭。根據(jù)國內(nèi)外超市在管理上的差異性，筆者認(rèn)為加快建立淘汰機制，全方位實施動態(tài)管理非常必要。從而將死水變活水，變壓力為動力，創(chuàng)造一個有 競爭 、有壓力、有機遇，能者上、平者讓、庸者下的員工 競爭 環(huán)境。超市員工流動和淘汰率生死線，低于5%是死亡線，達(dá)到10%是生存線。
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本文來源： 在競爭中劃定超市生存線
