在蘇果從事 生鮮 核算員崗位已經(jīng)很長時間了，工作重心主要是收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)，而單一的整理工作性質(zhì)很難真實體現(xiàn)日常門店 生鮮 營運的實際情況，帶來的直接后果就是向管理者提供的分析判斷依據(jù)都很有限，從而使其很難尋找管理問題的根源。在蘇果日常 生鮮 毛利會計核算中的期間成本是等于期末成本（本月盤存成本）+ 期初成本（上月盤存成本）- 進貨成本（包括自采、配送），拋開盤點的實際差額等因素之外，就單單采購這個環(huán)節(jié)，我們所附加的人力成本、物力成本還有在此之上附屬成本就非常驚人，而日常的物料使用，水電費用，場地費用、裝修費用、人員成本等等就更不用說，我們的管理者已經(jīng)能夠很準確地掌握從而準確地把其與商品的定價準確地聯(lián)系起來嗎？而另一方面， 生鮮 商品作為吸引人氣的主力商品，一旦作為敏感商品被用于降價做競爭手段之首選，其本來已經(jīng)有很微薄的毛利再次大打折扣就在所難免。“賺錢才是硬道理”，這些是我們 生鮮 管理者在規(guī)模發(fā)展過程和過度競爭強度之下求生存不得不面對的問題。

商圈內(nèi)競爭對手 生鮮 經(jīng)營憑借其齊全的品種、和成熟的商品促銷營銷手段顯示出很強的殺傷力，我們的管理者在嘖嘖稱贊的同時也會有意識地跟風(fēng)效仿，個人認為不可取，為了追求銷售和毛利而大規(guī)模地引進聯(lián)營廠家從而擴大 生鮮 部門經(jīng)營規(guī)模反而會適得其反。其實門店完全可以精選單品，來優(yōu)化商品組合，從而使商品管理變得輕松、可行，而在日常的經(jīng)營管理中，我們的管理者也可以通過抓一個個重點單品的銷售、毛利，從而達到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實實在在的提升。如果商品管理不落實到單品，那么他的工作永遠也不可能抓得細，管得實。實行單品管理也是一種手段，其目的是為了在標(biāo)準化管理的基礎(chǔ)上加強成本核算和流程控制。而事實上由于技術(shù)和實際操作不到位等諸多因素，我們的單品管理還只能停留在“單品銷售，類別考核”的層面上亟待進一步的提高。

門店的空前的“生存危機感”顯然為市場形勢所迫，但市場競爭殘酷和弱肉強食的生存環(huán)境只會越演越烈，我們只能把握好外來競爭壓力和管理基礎(chǔ)素質(zhì)之間的平衡關(guān)系，以認真負責(zé)的態(tài)度應(yīng)對來自自身管理的挑戰(zhàn)，講究不折不扣地執(zhí)行力和工作協(xié)同力，真正做到牽一發(fā)而動全身。平時工作態(tài)度影響企業(yè)未來的命運，蘇果給了我們一個平臺，我們是否也應(yīng)該相應(yīng)地為蘇果多做點什么呢？

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本文來源： 生鮮經(jīng)營毛利背后的思考