有業內人士指出，如果超市經營利潤為1%，若能夠將大賣場2%以上的商品損耗率降低到1%，則其經營利潤就可以增長100%。這個數字的變化足以讓我們看到 防損 管理的重要性和關鍵性。
盡管中國連鎖零售行業發展已有一段時間，且在外資企業的擠壓下積累了一定的經驗。但很多企業對 防損 管理仍處在一個基本的水平線上，深層次的管理問題仍未得到解決。這就導致目前大多數零售企業的 防損 問題越來越多，越來越嚴重。
防損 管理究竟向誰負責最合適？
鑒于 防損 管理的重要性和特殊性，零售行業對 防損 部門的管理問題也成了一個較為敏感的機制問題。現行的 防損 部門管理機制，可概括性的總結為三種方式。一種是“總經理負責制”。對日常發生的、發現的 防損 事件直接向總經理總結匯報，并對其負責；一種是“門店店長負責制”，對日常出現的 防損 事件直接向店長總結匯報，并對其負責；還有一種就是雙向負責制。 防損 部門針對日常出現的較大、重大 防損 事件，避開店長，直接向總經理總結匯報。在這些看起來簡單的管理機制中，究竟我們應該采取什么方式最適合企業的管理和發展呢？我們先來扼要的分析一下這些方式的利弊情況。
零售業在逐步發展過程中， 防損 一直起到了至關重要的作用。因此，從零售行業最初發展階段，就一直多采用“總經理負責制”。其優勢就在于 防損 部對于門店出現的問題都會直接向總經理匯報，由總經理做出處理意見。這樣就避開了工作中的“人情關系”和“面子工程”，有助于員工隊伍的純潔性和健康化發展。同時，這種管理機制也減輕了 防損 人員的工作壓力，不會整天圍繞著店長的臉色行事。其實，從總經理的角度上講，這種管理機制更有利于領導班子掌握一個門店的管理情況和人員狀況。換句話講，也更有利于考察門店店長的工作能力和工作水平。
但在零售業的逐步發展中，也逐漸顯現出它的弊端來。由于總經理不可能整天盯在一個門店的日常經營工作上，所以對 防損 部門的監督和管理就成了一個頭疼的問題。 防損 人員“高格的政治地位”在監督無力的情況下，就是出現“權”、“利”膨脹的現象。這種現象我們可以歸納為兩種：一是門店負責人軟性政策與 防損 部門的剛性原則產生了矛盾。兩者誰也不讓誰，導致關系惡化。影響了工作效率。如在門店柜臺裝修過程中，門店負責人要求裝柜人員先把柜臺處理完畢，在辦理手續，不能影響門店的形象。但 防損 負責人認為這不符合規定。于是阻止了裝柜人員的進入和施工。這種沖突逐漸摻雜了許些個人感情色彩。雙方的合作度就會折扣。二是由于自身權利的膨脹，導致部分 防損 人員利用職權之便，以查驗、繳臟等多種方式監守自盜。
門店店長負責制的 防損 管理，使得 防損 更具有針對性和易操作性，在 防損 管理的力度上也得到了進一步的加強。但它同時也暴露出一個極其顯著的弊端，就是 防損 的隱蔽性。
例如濟南某大型連鎖超市，一名中層管理人員勾結收銀員，利用假掃碼方式在一年的時間里不斷的盜竊超市商品一百余次。后來被 防損 人員在監控中發現，遂對此二人進行詳細調查。調查后二人對所作所為供認不諱。按照一般的 防損 處理方式來講，這不難處理。追回經濟損失，公司通報、解除勞動那合同等等。但關鍵問題是，該超市實行的是門店店長負責制的 防損 管理模式， 防損 部直接向店長負責匯報。而這位中層管理人員又是店長的姑表親。最后的處理結果就不用講了。在這兒需要說明的是，這種管理機制存在什么樣的弊端。
超市 防損 的標準及考核
超市 防損 不是說抓幾個小偷、檢查出幾個問題就算是完成了 防損 的任務。它也需要有一個比較明確的指標，針對不同經營水平的門店要有不同的參考。
一般來講，A類門店的 防損 標準為2‰，B類門店的 防損 標準為1‰，C類及其以下門店的 防損 標準為0.6-1‰。這個標準的核算是行業專家依據國內零售行業的整體運營數據計算得出的，具有普遍性和實效性。
從商品中類上來看，具體的 防損 標準為：
大類 類別 A類們店 B、C類門店
02 日化 2.2‰ 2‰
07 家居 2‰ 1.8‰
05 家電 0.5‰ 1‰
03 針棉 2.5‰ 2.5‰
04 服裝 0.8‰ 1.5‰
05 鞋類 1.2‰ 2‰
01 飲料 1.6‰ 1.2‰
01 煙酒 0.5‰ 0.5‰
03 休閑 2.5‰ 2‰
01 沖調 1.8‰ 1.8‰
01 糧油 1.6‰ 1.2‰
01 干貨 2.2‰ 1.5‰
02 日配 3‰ 3‰
這些普性的參考標準，一方面幫助我們了解了日常經營當中哪些商品是重點管理商品，哪些商品是需要專柜陳列開票銷售商品。并且根據這一系列的數據，來指導 防損 部做一些重點的防護工作，如貼軟磁等。
另一方面數據的指導作用就是“反光鏡效應”。用真實的數據來反映 防損 部工作的真實水平。如果盤點后得出的數據與以上對應標準偏大，則說明 防損 人員在某些方面的工作出現了偏差。需要管理層對癥下藥，做出相應的補救措施。
那么。有了這樣的參考標準，我們在 防損 方面的考核就更加科學和準確。目前，零售行業對 防損 部的考核基本上采取了三種方式：一種是綜合性的考核方法，利用盤點得出的數據為基本考核依據，對應門店設置的考核標準計算其工作業績。這種方式因為其本身的“大鍋飯”性質而逐漸遭到管理人員的質疑，而被逐步淘汰更換；第二種是“分單記錄”與綜合性考核相結合的方式。在日常經營當中，超市部門每發現一處偷盜事件，需及時匯總報于 防損 部， 防損 部將直接將此損失計算在值班人員的業績當中，這即為“分單記錄”。也就是我們日常所講的“責任到人”。月底考核時，針對不同班次的不同記錄進行整合，作為該班次 防損 人員考核的一部分。同時加上綜合性盤點數據即為整體考核數據，這種考核方式既把個人的工作水平體現出來，又把整體因素考慮進行進去，相對是比較公平公正的；第三種是采取“ 防損 處理費用-綜合性盤點數據= 防損 考核數據”的方式，對 防損 部們進行考核。如某商場本月盤點盤虧金額為18652元，該商場 防損 部門本月處理 防損 事件28起，追回直接經營損失3387元，同時要求偷盜人員“繳納保證金”5422元，則 防損 部本月的業績考核數據即為“3387+5422-18652=9843”元，而不是18652元。
掌握了以上 防損 管理的基本情況，只是說明我們做好了 防損 部門的外部管理工作。對于內部管理才是我們目前最需把握的。
防損 賬務有幾多
普通人看來， 防損 部的賬務主要就是繳獲的“保證金”和收回的商品返還等項目。但實際上 防損 部門的賬務還包含著更多深層次的東西。我們把它歸結為五大類。
第一類是表象的“保證金賬務”。也就是 防損 部在處理 防損 事件中，要求偷盜人員所繳納的錢款。這些賬目看起來比較“簡單”，上報也比較及時。這種所謂簡單的金額賬務所出現的問題主要是“截留問題”， 防損 部門是否按時、如數上交。
第二類是表象的“被盜商品返還賬務”。也就是 防損 人員將所抓獲的偷盜人員所偷盜的商品，“如數”歸還給相關部門的賬務問題。由于目前大多數商場在接收 防損 部門的返還商品時，無法核實被偷盜商品數量，甚至也不做如實的信息記錄，就導致 防損 人員再返還商品時，也出現了“截留現象”。
第三類是偷盜人員的物品處理賬務問題。部分偷盜人員被抓獲后“身無分文”，只好用手機、摩托車、自行車、電動車等等隨身物品來作抵押，然后出去湊錢來“贖回”。但實際上大部分偷盜人員都放棄了這些物品而溜之大吉。那么這些“遺留”下來的物品 防損 部門又是如何處理的呢？據筆者調查省內6家大型綜合連鎖超市來看，這些所謂的遺留物品有近85%以上的比例在處理之后不翼而飛、突然蒸發。僅有15%左右的遺留物品被“悉數上繳”。
一位在濟南某大型連鎖超市從事 防損 工作的七年有余的葉先生對此深有感觸，“很多車輛被內部人士低價買走，然后經理就用賣車的錢來頂賬，上報公司領導說抓獲的嫌疑人只交了這么多錢。領導知道什么呀？又是內部處理。不好查，很混亂。那些檔次較高的手機被我們經理換來換去，最后連舊的手機也下落不明。”最讓人頭疼的是 防損 部內部人員連鎖作案，這樣的賬目更是滴水不漏，好無破綻。
本市某一大型百貨超市的 防損 人員對我透漏，他們對“繳獲”的物品，全部實行一條龍處理模式。人人參與，人人分紅。他們在外面有一個二手物品雜貨鋪，專門用來處理這些“不用”上繳的物品的，所得銷售除去經營費用外，其他部分則按照分工進行分配。可謂“組織縝密，行動統一”。這對任何零售企業來講都會帶來巨大的經濟損失和社會影響。
第四類是收繳保證金分紅問題。 防損 部門對被抓獲偷盜人員所繳納的錢款進行簡單的賬務處理，按照一定的比例保留部分錢款，然后每月參照員工的工作狀況私自進行分紅。實際上，這一類賬務問題已經發展成為國內眾多零售企業 防損 部門工作的通病了。在調查了解當中，大部分企業的員工認為 防損 工作風險大，報酬低，沒有回扣哪里還有工作的動力？
當然還有贈品的賬務管理問題，這也是零售業中老生常談的問題。我們在這兒就不作細解了。
對于這幾種賬務問題，第三種和第四種都是隱性較深的賬務管理問題，對企業的危害性大，影響力深。如果管理層對該部門的掌管力度不夠，很容易滋生此類的甚至更多的違紀現象。
如何做好大賣場的 防損 管理
治病救人，首先就是要找到病因，找準病因。一旦病因確定后，就可以對癥下藥了。 防損 部門的賬務問題對門店的日常經營和門店的社會形象都有較大的影響，管理好 防損 工作是保障門店正常運作的重要前提。
首先是建立完善的 防損 考核機制，保持較為公平公正的考核辦法。從工作態度、工作能力等角度做好員工的思想教育工作；
其次是針對自身情況，建議采取合適的、完善的 防損 管理模式，使之更趨向于公開化、透明化。使 防損 事件的處理減少阻力，變得更簡單化。
最重要的是，針對我們所總結的 防損 賬務問題，應建立完善的監督管理機制，對易出現的賬務漏洞逐項進行嚴格監督核查。只有這樣才能保證零售行業 防損 管理的長久性和健康性。
盡管中國連鎖零售行業發展已有一段時間，且在外資企業的擠壓下積累了一定的經驗。但很多企業對 防損 管理仍處在一個基本的水平線上，深層次的管理問題仍未得到解決。這就導致目前大多數零售企業的 防損 問題越來越多，越來越嚴重。
防損 管理究竟向誰負責最合適？
鑒于 防損 管理的重要性和特殊性，零售行業對 防損 部門的管理問題也成了一個較為敏感的機制問題。現行的 防損 部門管理機制，可概括性的總結為三種方式。一種是“總經理負責制”。對日常發生的、發現的 防損 事件直接向總經理總結匯報，并對其負責；一種是“門店店長負責制”，對日常出現的 防損 事件直接向店長總結匯報，并對其負責；還有一種就是雙向負責制。 防損 部門針對日常出現的較大、重大 防損 事件，避開店長，直接向總經理總結匯報。在這些看起來簡單的管理機制中，究竟我們應該采取什么方式最適合企業的管理和發展呢？我們先來扼要的分析一下這些方式的利弊情況。
零售業在逐步發展過程中， 防損 一直起到了至關重要的作用。因此，從零售行業最初發展階段，就一直多采用“總經理負責制”。其優勢就在于 防損 部對于門店出現的問題都會直接向總經理匯報，由總經理做出處理意見。這樣就避開了工作中的“人情關系”和“面子工程”，有助于員工隊伍的純潔性和健康化發展。同時，這種管理機制也減輕了 防損 人員的工作壓力，不會整天圍繞著店長的臉色行事。其實，從總經理的角度上講，這種管理機制更有利于領導班子掌握一個門店的管理情況和人員狀況。換句話講，也更有利于考察門店店長的工作能力和工作水平。
但在零售業的逐步發展中，也逐漸顯現出它的弊端來。由于總經理不可能整天盯在一個門店的日常經營工作上，所以對 防損 部門的監督和管理就成了一個頭疼的問題。 防損 人員“高格的政治地位”在監督無力的情況下，就是出現“權”、“利”膨脹的現象。這種現象我們可以歸納為兩種：一是門店負責人軟性政策與 防損 部門的剛性原則產生了矛盾。兩者誰也不讓誰，導致關系惡化。影響了工作效率。如在門店柜臺裝修過程中，門店負責人要求裝柜人員先把柜臺處理完畢，在辦理手續，不能影響門店的形象。但 防損 負責人認為這不符合規定。于是阻止了裝柜人員的進入和施工。這種沖突逐漸摻雜了許些個人感情色彩。雙方的合作度就會折扣。二是由于自身權利的膨脹，導致部分 防損 人員利用職權之便，以查驗、繳臟等多種方式監守自盜。
門店店長負責制的 防損 管理，使得 防損 更具有針對性和易操作性，在 防損 管理的力度上也得到了進一步的加強。但它同時也暴露出一個極其顯著的弊端，就是 防損 的隱蔽性。
例如濟南某大型連鎖超市，一名中層管理人員勾結收銀員，利用假掃碼方式在一年的時間里不斷的盜竊超市商品一百余次。后來被 防損 人員在監控中發現，遂對此二人進行詳細調查。調查后二人對所作所為供認不諱。按照一般的 防損 處理方式來講，這不難處理。追回經濟損失，公司通報、解除勞動那合同等等。但關鍵問題是，該超市實行的是門店店長負責制的 防損 管理模式， 防損 部直接向店長負責匯報。而這位中層管理人員又是店長的姑表親。最后的處理結果就不用講了。在這兒需要說明的是，這種管理機制存在什么樣的弊端。
超市 防損 的標準及考核
超市 防損 不是說抓幾個小偷、檢查出幾個問題就算是完成了 防損 的任務。它也需要有一個比較明確的指標，針對不同經營水平的門店要有不同的參考。
一般來講，A類門店的 防損 標準為2‰，B類門店的 防損 標準為1‰，C類及其以下門店的 防損 標準為0.6-1‰。這個標準的核算是行業專家依據國內零售行業的整體運營數據計算得出的，具有普遍性和實效性。
從商品中類上來看，具體的 防損 標準為：
大類 類別 A類們店 B、C類門店
02 日化 2.2‰ 2‰
07 家居 2‰ 1.8‰
05 家電 0.5‰ 1‰
03 針棉 2.5‰ 2.5‰
04 服裝 0.8‰ 1.5‰
05 鞋類 1.2‰ 2‰
01 飲料 1.6‰ 1.2‰
01 煙酒 0.5‰ 0.5‰
03 休閑 2.5‰ 2‰
01 沖調 1.8‰ 1.8‰
01 糧油 1.6‰ 1.2‰
01 干貨 2.2‰ 1.5‰
02 日配 3‰ 3‰
這些普性的參考標準，一方面幫助我們了解了日常經營當中哪些商品是重點管理商品，哪些商品是需要專柜陳列開票銷售商品。并且根據這一系列的數據，來指導 防損 部做一些重點的防護工作，如貼軟磁等。
另一方面數據的指導作用就是“反光鏡效應”。用真實的數據來反映 防損 部工作的真實水平。如果盤點后得出的數據與以上對應標準偏大，則說明 防損 人員在某些方面的工作出現了偏差。需要管理層對癥下藥，做出相應的補救措施。
那么。有了這樣的參考標準，我們在 防損 方面的考核就更加科學和準確。目前，零售行業對 防損 部的考核基本上采取了三種方式：一種是綜合性的考核方法，利用盤點得出的數據為基本考核依據，對應門店設置的考核標準計算其工作業績。這種方式因為其本身的“大鍋飯”性質而逐漸遭到管理人員的質疑，而被逐步淘汰更換；第二種是“分單記錄”與綜合性考核相結合的方式。在日常經營當中，超市部門每發現一處偷盜事件，需及時匯總報于 防損 部， 防損 部將直接將此損失計算在值班人員的業績當中，這即為“分單記錄”。也就是我們日常所講的“責任到人”。月底考核時，針對不同班次的不同記錄進行整合，作為該班次 防損 人員考核的一部分。同時加上綜合性盤點數據即為整體考核數據，這種考核方式既把個人的工作水平體現出來，又把整體因素考慮進行進去，相對是比較公平公正的；第三種是采取“ 防損 處理費用-綜合性盤點數據= 防損 考核數據”的方式，對 防損 部們進行考核。如某商場本月盤點盤虧金額為18652元，該商場 防損 部門本月處理 防損 事件28起，追回直接經營損失3387元，同時要求偷盜人員“繳納保證金”5422元，則 防損 部本月的業績考核數據即為“3387+5422-18652=9843”元，而不是18652元。
掌握了以上 防損 管理的基本情況，只是說明我們做好了 防損 部門的外部管理工作。對于內部管理才是我們目前最需把握的。
防損 賬務有幾多
普通人看來， 防損 部的賬務主要就是繳獲的“保證金”和收回的商品返還等項目。但實際上 防損 部門的賬務還包含著更多深層次的東西。我們把它歸結為五大類。
第一類是表象的“保證金賬務”。也就是 防損 部在處理 防損 事件中，要求偷盜人員所繳納的錢款。這些賬目看起來比較“簡單”，上報也比較及時。這種所謂簡單的金額賬務所出現的問題主要是“截留問題”， 防損 部門是否按時、如數上交。
第二類是表象的“被盜商品返還賬務”。也就是 防損 人員將所抓獲的偷盜人員所偷盜的商品，“如數”歸還給相關部門的賬務問題。由于目前大多數商場在接收 防損 部門的返還商品時，無法核實被偷盜商品數量，甚至也不做如實的信息記錄，就導致 防損 人員再返還商品時，也出現了“截留現象”。
第三類是偷盜人員的物品處理賬務問題。部分偷盜人員被抓獲后“身無分文”，只好用手機、摩托車、自行車、電動車等等隨身物品來作抵押，然后出去湊錢來“贖回”。但實際上大部分偷盜人員都放棄了這些物品而溜之大吉。那么這些“遺留”下來的物品 防損 部門又是如何處理的呢？據筆者調查省內6家大型綜合連鎖超市來看，這些所謂的遺留物品有近85%以上的比例在處理之后不翼而飛、突然蒸發。僅有15%左右的遺留物品被“悉數上繳”。
一位在濟南某大型連鎖超市從事 防損 工作的七年有余的葉先生對此深有感觸，“很多車輛被內部人士低價買走，然后經理就用賣車的錢來頂賬，上報公司領導說抓獲的嫌疑人只交了這么多錢。領導知道什么呀？又是內部處理。不好查，很混亂。那些檔次較高的手機被我們經理換來換去，最后連舊的手機也下落不明。”最讓人頭疼的是 防損 部內部人員連鎖作案，這樣的賬目更是滴水不漏，好無破綻。
本市某一大型百貨超市的 防損 人員對我透漏，他們對“繳獲”的物品，全部實行一條龍處理模式。人人參與，人人分紅。他們在外面有一個二手物品雜貨鋪，專門用來處理這些“不用”上繳的物品的，所得銷售除去經營費用外，其他部分則按照分工進行分配。可謂“組織縝密，行動統一”。這對任何零售企業來講都會帶來巨大的經濟損失和社會影響。
第四類是收繳保證金分紅問題。 防損 部門對被抓獲偷盜人員所繳納的錢款進行簡單的賬務處理，按照一定的比例保留部分錢款，然后每月參照員工的工作狀況私自進行分紅。實際上，這一類賬務問題已經發展成為國內眾多零售企業 防損 部門工作的通病了。在調查了解當中，大部分企業的員工認為 防損 工作風險大，報酬低，沒有回扣哪里還有工作的動力？
當然還有贈品的賬務管理問題，這也是零售業中老生常談的問題。我們在這兒就不作細解了。
對于這幾種賬務問題，第三種和第四種都是隱性較深的賬務管理問題，對企業的危害性大，影響力深。如果管理層對該部門的掌管力度不夠，很容易滋生此類的甚至更多的違紀現象。
如何做好大賣場的 防損 管理
治病救人，首先就是要找到病因，找準病因。一旦病因確定后，就可以對癥下藥了。 防損 部門的賬務問題對門店的日常經營和門店的社會形象都有較大的影響，管理好 防損 工作是保障門店正常運作的重要前提。
首先是建立完善的 防損 考核機制，保持較為公平公正的考核辦法。從工作態度、工作能力等角度做好員工的思想教育工作；
其次是針對自身情況，建議采取合適的、完善的 防損 管理模式，使之更趨向于公開化、透明化。使 防損 事件的處理減少阻力，變得更簡單化。
最重要的是，針對我們所總結的 防損 賬務問題，應建立完善的監督管理機制，對易出現的賬務漏洞逐項進行嚴格監督核查。只有這樣才能保證零售行業 防損 管理的長久性和健康性。
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本文來源： 超市防損管理與賬務管理淺析
